창업한 두 회사를 코스닥에 상장시킨 뒤 2008년 3300억원에 매각하면서 1000억원 대 자산가가 된 K 대표는 다음 행보를 대안학교 설립에 두고 있었다. 사고하고, 생각할 줄 아는 동량을 길러내는 것이 의미있다고 여겼다. 하지만 현장을 경험한 뒤 그는 계획을 내려놓는다. 기업은 고객을 만족시키면 이해당사자 관계가 정렬이 되지만, 학교는 그렇게 안 되는 것을 확인했기 때문이다. 사업보다 더 어렵다고 생각했다.
대안학교와 함께 생각한 것은 후배 창업가를 대상으로 한 투자였다. 그는 엑시트(Exit : 회사가 성장해서 매각되거나 상장되는 것)가 결정되는 날 자금의 일부를 후배 창업자에게 환원한다고 공표한다. 원래 운영에는 관여 안하고 펀드로만 참여할 계획이었다. 하지만 자금만으로는 부족해 보였다. 특히 초기 창업자들이 경영을 잘 할 수 있게 돕는 부분이 부재한 것이 보였다. 여기서 그는 엑시트 이후의 행보를 결정한다. 본인이 가장 잘할 수 있는 것, 사회에 의미있는 것을 찾은 것이다. 그리고 2010년 한국 최초의 액셀러레이터를 설립한다. 어찌보면 대안학교의 연장선상에 있는 결정이라고 할 수 있었다.
스타트업 액셀러레이터 프라이머 설립의 앞 이야기로, 이니셜로 언급한 K대표는 권도균 대표다.
권도균 프라이머 대표 ⓒ플래텀
프라이머는 권도균 대표를 필두로 벤처 1세대가 주축이 돼 2010년에 설립된 액셀러레이터이자 인큐베이터로, 16기까지 191개 초기 스타트업에 투자 및 액셀러레이션 프로그램을 제공해왔다. 주요 포트폴리오 사로는 스타일쉐어, 마이리얼트립, 온디맨드코리아, 아이디어스, 라엘을 비롯해 2013년에 엑싯한 퀵켓(번개장터 운영사)와 야놀자에 인수된 데일리호텔, 직방에 인수된 호갱노노, 리디에 인수된 라프텔 등이 있다.
프라이머의 특징이라면 외부 자금이 아닌 권도균 대표와 참여하는 파트너들의 자금만으로 투자 결정을 한다는 것이다. 이기하, 배기홍, 오치영, 장준호, 박태형, 김재현, 존 남, 김상헌, 사무엘 황, 김대영, 김지현 등 파트너들은 모두 창업 경험이 있는 인사들이다.
“설립 때부터 지금까지 초기 스타트업을 발굴해 발전시키는 역할을 하고 있다. 기업가정신을 가진 사람을 발견하고 큰 일에 도전할 수 있는 기회를 제공하여 그들의 성공을 돕는 것이 우리의 미션이다.”
13일 스타트업얼라이언스 주최로 열린 테헤란로 펀딩클럽(23회차)에서 메인 연사이자 패널토론자로 참석한 권도균 대표는 회사의 철학을 이같이 설명했다.
프라이머는 초기 스타트업을 발굴하고 투자한 뒤, 서비스와 마케팅, 경영 등 회사 운영 전반에 대해 함께 고민하며 창업을 지원하는 형식을 취하고 있다. 실리콘밸리 인큐베이터가 창업자에게 맡기는 형태인 반면에 비즈니스 모델을 같이 만드는 공동창업자의 역할을 하는 것이다. 지향하는 가치는 ‘돈보다 경영’, ‘재능보다 진정성’, ‘경험보다 원칙’이다.
권 대표는 “사업에는 돈이 중요하긴 하지만 경영이 훨씬 더 중요하다고 믿는다. 돈이 부족해서가 아니라 경영이 미숙해서 성공하지 못 한다고 본다. 그래서 우린 투자도 하지만 멘토링과 인큐베이팅에 집중한다. 또 재능은 좋은 두구로서 일을 효율적으로 하도록 돕지만, 결국 그 도구를 쓰는 사람의 마음에서 걸작이 나온다. 진정성 없는 재능은 탈선할 위험이 있지만 재능이 부족한 진정성은 느리고 작더라도 걸작이 될 수 있다. 또 사업은 장거리 경주다. 잠깐 빨리가는 것보다 오래걸리더라도 올바르게 가는게 중요하다. 경험에서 나온 설익은 지름길을 선택하기보다 원칙을 따라 한 걸음씩 탄탄하게 쌓는 것이 결국 오래 그리고 멀리 갈 수 있다”라고 설명했다.
몇 개 기업을 제외하고 프라이머 포트폴리오사 대부분은 프라이머가 첫 단독 투자자다. 또 거의 모두 표준투자 텀(현재 기준 기업가치 5억, 5천만 원 시드투자, 지분 9.09%)에 맞춰 투자했다. 높지 않은 가치산정이다.
이에대해 권 대표는 “헐값이라 생각할 수도 있다. 이는 우리 밸류를 표준텀이라는 허들로 검증하는 것이다. 표준 텀이 작다고 밸류를 높여달라는 팀도 있는데, 프라이머의 멘토링과 지원의 가치를 높게 생각하지 않는다고 보고, 도와줄 수 없다고 판단한다. 밸류와 자금이 중요하다면 VC투자를 받는게 맞다. 우린 투자해서 돈만 벌 것 같은 팀에는 투자하지 않는다. 도울 수 있는 팀, 우리 멘토링의 효과가 있는 팀만 선택한다. 최근 16기 11팀 중 팁스선정기업 한 팀만 제외하고 10팀은 표준텀으로 했다. 매출 30억이 나오는 팀도 표준텀을 인정하고 합류했다.”라며 “프라이머는 스스로의 가치를 증명하기 위해 노력하고 있고, 우리의 가치 밸류는 191개 포트폴리오팀에게 물어보면 된다. 창업가는 매출이나 이익, 고객 리텐션 등 결과로 말을 한다. 우린 투자하고 도운 스타트업의 성공이 KPI이다. 우린 창업 기업의 성공 확률은 조금밖에 못 높이지만, 실패 확률은 많이 낮춘다고 자부한다.”고 말했다.
프라이머는 스타트업얼라이언스와 오픈서베이와 함께 조사해 지난 10월 발표한 스타트업 트렌드 리포트 2019에서 창업자들에게 가장 인지도 및 선호도가 높은 초기투자회사로 선정되었다. 권 대표는 창업자들에게 ‘가장 조언받고 싶은 멘토’중 한 명으로 꼽히기도 했다.
13일 스타트업얼라이언스 추최로 개최된 ‘테헤란로 펀딩클럽’ 현장. 이 행사는 주요 벤처캐피털 회사를 창업자들에게 소개하는 자리로 이날 23회를 맞이했다. ⓒ플래텀
프라이머 기수에 지원하는 팀은 평균 3~4백 팀, 수시접수 100여 팀을 합치면 한 배치당 4~5백, 1년이면 800~1천여개 팀이 지원서를 낸다. 최근에는 두 번, 세 번은 기본이고 5수를 해서 들어오는 팀도 있다. 아울러 크게 성장한 스타트업 사례도 기수마다 등장하고 있다.
권 대표는 “보통 기업가치 1조원의 스타트업을 유니콘이라 부르는데, 우린 피투자 기업의 가치가 1000억이 넘으면 유니콘이라 부른다. 제품도 서비스도 없던 팀이 제대로 성장해 성인이 된 것이고, 지속 가능한 회사가 됐다고 보기 때문이다. 그런 팀이 매년 한 두 팀은 나오고 있다. 스타일쉐어나 마이리얼트립 같은 팀은 우리 기준을 넘어 진짜 1조 원 가치의 유니콘이 될거라 본다.”라며 “재능과 운이 곂치면 한 두번은 잘 할 수는 있다. 한 두개 성공한 투자 딜을 할 수도 있다. 하지만 매년 한 두개 좋은 팀이 나온다는 것은 실력도 실력이지만 프라이머 팀 모두가 노력한 결과라고 본다. 스타트업의 성공을 위해 노력한 결과물이다. 사자가 토끼를 잡을 때도 전력을 다 하듯, 우리도 밤낮없이 전력질주하고 있다.”라고 설명했다.
권도균 대표는 10년 간 190여 개 팀을 멘토링하며 작은 스타트업 생태계가 형성되었다고 회고했다.
“과거에는 파트너들의 멘토링에 방점이 있었다면, 지금은 졸업기수 등과 네트워킹하며 배우는게 더 크다. 191개 팀으로 구성된 작은 스타트업 생태계, 커뮤니티가 생긴 것이다. 선배 창업가가 후배 창업가를 돕는 환경, 생태계가 되었다. 내꿈 중 하나는 투자한 회사 대표 중 누군가가 엑시트하고 풀타임으로 일 할 수 있게되어 프라이머가 대표가 되는 것이다. 그 다음 대표도 그런 사람이 맡아주면 좋겠다. 그런 순환이 이루어지는 것이 내 바람”이라고 말했다.
끝으로 권 대표는 창업은 스펙타클한 재난 영화에 참여하는 것이라 비유했다. “창업은 한 편의 재난영화에 참여하는 것이다. 해일이 몰아치고, 잘 피해서 가야 하는데 뜻대로 안 되고, 왼쪽으로 가야하는데 오른쪽으로 각자 다르고 뛰어다니기도 하는 그런 과정이다. 그런 영화를 찍는 창업자들과 10년간 함께해 왔다. 앞으로도 그들을 돕는 것에 최선을 다하겠다”라고 강연을 마무리 했다.
이어진 대담에서는 임정욱 스타트업얼라이언스 센터장의 사회로 권도균 대표가 질문에 답했다. 행사에 참석한 창업가와 여러 스타트업 관계자들은 프라이머의 투자 기준 및 과정에 대해 많은 질문을 던졌다.
(이하 임정욱 스타트업얼라이언스 센터장과 권도균 대표의 질의응답 전문)
권도균 프라이머 대표와 임정욱 스타트업얼라이언스 센터장 ⓒ플래텀
10년 전 프라이머를 설립했다. 배치하고, 후속투자 돕고, 멘토링하는 액셀러레이터 모델이 당시 흔치 않았다.
시작할 때는 이렇게 깊이 관여하게 될 줄은 몰랐다. 좋은 팀을 찾으면 엔젤투자 정도를 생각했었다. 처음에는 교육회사를 하려고 했다. 그래서 프라이머를 설립한 이후 엔턴십이라는 오프라인 교육 프로그램을 하기도 했다. 수시로 할 수 없어서 대학 학기처럼 1년에 1~2회 했는데, 그게 배치 형태가 되었다. 졸업한 팀은 투자했다. 번개장터 운영사인 퀵켓이 첫 투자를 한 케이스다.
스타트업이라는 용어가 흔치 않던 시절에 액셀러레이터를 시작했다. 10년 간 지켜본 스타트업 생태계는 어떻게 변했다고 보나.
정말 성숙해졌다. 이젠 팀들이 뭘 해야할지를 알고 온다. 사업이나 마케팅, 펀딩 등 지식은 상당히 성숙되었다. 한국에 좋은 스타트업이 많지만, 앞으로 더 많이 나올거라 본다 .
프라이머 투자 포트폴리오를 보면 생활 속 문제를 푸는 팀들이 많다. 테크나 소프트웨어 등 보통의 유니콘 기업 유형과는 다르다고도 할 수 있는데, 어떤 철학으로 투자하나.
트랜드에 따라 투자하고 사업하는 건 늦다고 본다. 남들이 안 하는걸 발견하고 기회를 찾아야 한다. 우리가 그런 팀을 찾아 단독투자를 하는 배경이기도 하다. 남들이 안 하는 걸 해야 진정한 내 것이 된다. 좋은 사업은 꼭 테크에만 있지는 않다. 모든 영역이 좋은 사업 분야이다. 미디어에서 트랜드에 따라 스포트라이트를 주기에 착시현상이 있는거다.
예를들어, 세탁시장은 1조 7천억 규모로 작지않은 시장이다. 포트폴리오사인 세탁특공대가 파편화된 세탁소를 잘 모으면 매출 1조를 내는 10조 가치의 회사가 될거다. 아무도 안하는 영역에서 가치와 혁신을 일으켜서 고객에서 좋은 가치만 제공한다면 세탁 하나만으로도 유니콘이 탄생한다고 본다. 가정의 세탁기와 경쟁이 된다면 그 규모는 50조 짜리 사업이 될거다.
이런 영역의 서비스들이 테크기업보다 더 큰 시장을 만들수 있다. 먹고, 쓰고, 노는 것에서 다양한 기회가 있다고 생각한다.
한 배치당 4~500개 기업이 지원하는데 10여개 팀만 뽑는다. 확실히 떨어지는 팀은 어떤 유형인가.
예전에는 제품이나 서비스가 없는 팀도 많이 투자했는데, 최근에는 성숙한 팀이 많이 오고있다. 아무래도 제품이 있는 팀은 한 번이라도 더 들여다 본다.
프라이머는 지원 팀에게 1분짜리 비디오를 요청한다. 창업자 본인의 입으로 사업을 1분 소개하는 건데, 그걸 잘 못 이해하는 경우가 종종 있다. 우리는 창업자의 얼굴과 목소리, 표정을 보고 싶어서하는건데, 얼굴은 안보이고, 회사 애니메이션이나 직원이 작성한듯한 스크립트로 작성해 보내는 경우다. 그런 팀의 경우 우리 가치와 안 맞을 확률이 높고 대부분 탈락한다.
정부지원프로그램이 초기 투자 영역에서 경쟁자가 될 수 있다. 사실 돈은 그쪽이 더 많이 줄거다. 정부지원프로그램에 대한 코칭은 어떻게 하나.
2015~16년까지는 받지 말라고 했다. 돈의 질로만 보면 투자가 제일 좋기 때문이다. 하지만 최근에는 기회를 한 두 번 더 얻을 수 있다는 측면에서 반대하지는 않는다. 돈이 떨어져서 빚을 지거나 사업을 접는 것 보다는 낫다. 그때 정부 지원이 좋은 소스라고 본다.
정부 사이드에서 적극적으로 투자를 집행하는 중이다. 우리가 투자할 팀에 투자해서 놓치는 경우도 있다. 하지만 우리 배치팀에 후속투자를 해주는 긍정적인 역할도 해준다. 사실 우리가 투자하고 싶은 팀에 다른 곳이 투자하면 가슴아프다. 하지만 우리가 좋은 팀 모두에 투자할 수는 없잖나.
놓쳐서 아쉬운 팀이 있다면.
당근마켓이 가장 아쉽다. 프라이머를 설립하고 처음 만난게 김재현 대표다. 당시 프라이머의 표준텀이 2천만 원이던 시절이다. 김재현 대표는 영리하게 투자를 피해 멘토링만 받더라. 그래서 투자를 못 했다. 김 대표가 프라이머 말고 개인 투자를 하라고 제안했지만, 프라이머가 투자하지 않는 곳에 투자 안 하는게 원칙이라 안 했다. 두고두고 아쉬운 딜이다.
하지만 카카오에 인수되고 우리 파트너가 되어 현재 함께 투자하고 있다. 여담이지만, 호갱노노가 지금은 급성장을 했지만, 처음에는 힘들었다. 프라이머에 투자 요청이 왔는데 우리도 결정을 내리기 어려웠다. 그때 김재현 대표가 호갱노노에 선듯 투자를 했다. 그래서 프라이머도 동참했다. 이후 호갱노노는 사지에서 살아나 성장하는 회사가 되었다.
프라이머 포트폴리오 사 중에 성공한 기업이 많다. 반대로 잘 될것 같았는데 실패한 사례도 있을거다. 실패 패턴은 어떤 것이었다고 보나.
사실 잘 된 곳 보다 망한데가 더 많다. 폐업한다고 말하면서 엉엉 우는 창업자들도 여럿 봤다. 사실 투자는 그런 리스크를 보고 하는거라 우리 스스로는 크게 실망하거나 하지는 않는다.
두 가지 케이스로 실패 패턴을 말할 수 있겠다. 우리가 투자한 팀 중에 교육 관련 서비스를 한 회사가 있다. 창업자도 전문가였고 서비스 리텐션도 좋았다. 큰 기업이 그 팀을 모방한 서비스를 내기도 했다. 문제는 창업자 개인 역량에 너무 의존한 측면이 있었다는 거다. 어느 순간이 되면 창업자의 역량을 넘어서는 조직이 나와야하는데 그걸 놓쳐서 힘들어지더라.
또 좋은 팀으로 구성된 회사가 있었다. 문제는 본인들이 너무 잘 할거라 믿어서 펀딩 과정을 쉽게 생각했다. VC가 화가나서 투자를 안 했고, 이후 펀딩 기회가 안 왔다. 타이밍을 놓쳐서 어려워진 케이스다. 창업자의 자질 중에 하나가 겸손이다. 고객과 자신과 사업에 끊임없이 겸손해야 한다. 매우 중요한 부분이다.
실패한 창업자는 어떻게 되나. 도와주기도 하나.
직접적으로 자금을 집행하지는 못 하지만 창업자에게 도움이 되는 것이 있으면 한다. 우선 빚을 갚게한다. 우리는 후순위다. 빚을 갚을 수 있는 엑싯기회를 가져오면 창업자가 바라는 대로 한다. 아직까지 완전히 패가망신한 팀은 없다. 어느정도 빚은 있지만 취업하면 갚을 수 있는 수준이 대부분이었다. 폐업하더라도 정리가 되면 다시 창업하더라.
개인 소셜네트워크에 인사이트있는 글을 자주 올린다.
멘토링 하는 스타트업이 속썩일 때 올리는 경우가 많다. 그 팀의 행동을 이해하려고 노력하고 어떻게 하면 그들이 알아들을까 고민을 많이 하는데, 떠오를 때마다 메모하고 그 내용을 게시하는 편이다. 물론 바로 올리지 않고 몇달 후에 올린다.
191개 중에 블록체인 기업이 3개 밖에 없더라. 블록체인 영역도 보고있나.
코인은 발달한 반면에 금광은 아직 성숙하지 않았다고 본다. 내 첫 창업인 보안회사 이니텍이 말하던 것이 현재 블록체인과 같은 비전이었다. 일상에 보편적으로 다가온다면 향후 크게 될 분야라고 본다.
프라이머가 이미 투자한 회사와 같은 영역의 스타트업에 투자할 기회가 있다면 어떻게 하나. 그리고 회사에 영입하고 싶은 인재가 있는데, 급여체계에 무리를 줄 수 밖에 없다면?
경우에 따라 다르다. 직접적인 경쟁회사는 가능하면 안 하는게 원칙이다. 하지만 피투자기업이 수면상태에 있으면 할 수도 있을거다. 그런 기회가 생기면 먼저 투자한 기업에 물어본다. 그들이 부담스러워하면 안 한다.
어떤 사람을 영입하고 싶은데 돈이 없다면, 급여를 낮추고 스톡옵션과 믹스해서 제안해야 할거다. 그걸 못 받는 인재라면 창업기업에 안 어울리는 사람이다. 초기 멤버는 기존 조건보다 낮아지는 것을 받아들일 수 있는지를 봐야한다. 무리해서 월급을 주면서 사람을 데려올 필요는 없다고 본다. 그런건 시리즈 B 투자유치를 하고나서 검토해도 늦지 않다. 우리가 낮은밸류에 적은금액을 투자하는 것도 그런 측면의 허들이다. 우리의 도움이 필요한지, 그걸 받아들을 자세가 되어있는지를 보는거다.
4차산업혁명이 화두다. 공룡기업들이 플랫폼 경제를 이끌고 있다. 스타트업이 해야할 건 뭐라고 보나.
유행한 것만 플랫폼은 아니다. 남들이 안 하는 것을 눈치채지 않게 하는게 스타트업이다. 굳이 남들 다하는 것에 따라갈 필요는 없다. 플랫폼은 성공과 동의어인 결과물이다. 너트 하나 만드는 회사도 성공하고 권력을 잡으면 플랫폼이 된다. 모든 회사가 그 너트에 맞춰서 해야하기 때문이다. 세탁이든 청소든 성공해서 권력을 잡으면 플랫폼이 된다. 생태계는 그렇게 돌아간다. 유행타는 플랫폼에 가봐야 설국열차의 꼬리칸일 뿐이다. 남들이 안 하는 영역에서 플랫폼을 만들어야 의미가 있고 열매도 달콤하다.
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