어느 대기업 D연구소의 보고서 코칭의뢰와 함께 메일로 문서 하나를 받았다. 보고서를 쓰는 일이 직업인 사람들일 텐데도 불구하고 외부 사람인 나에게 검토를 의뢰할 정도면 뭔가 중요한 일임에 틀림없었다.

문서를 반나절 정도 반복해서 읽어 내용은 모두 파악했지만 이것이 나에게 의뢰를 맡길만큼 중요한 문서인지 의문이 남았다. 중요한 의사결정을 요구하는 문서도 아니었고 보안을 요구할만큼 민감한 내용을 담고 있지도 않았다. 이미 10년이상 지난 사실에 대한 담담한 분석과 사례를 담고 있는 정도였다. 하지만 그들 입장에서는 매우 중요한 문서일 것이다.

이 경우엔 문서를 둘러싼 환경과 이해관계를 알아볼 필요가 있다. 아마 그에 따라 중요도와 역할이 드러나게 될 것이다. 어떤 상황에서, 어떤 청중들에게, 어떤 목적으로 어필할 것인가에 따라 같은 내용을 담은 문서라도 다른 뉘앙스와 접근방법으로 작성되어야 한다. 난 이에 대해 다섯가지 질문을 준비하고 직접 당사자들에게 강단에 서서 물어보기로 했다.

1. 누구의 의지로 시작된 것인가 ?
2. 발표할 무대는 어디인가 ?
3. 어떤 청중들이 오는가 ?
4. 청중이 가진 선입견은 무엇인가 ?
5. 가장 바람직한 청중의 반응은 무엇인가?

질문1. 누구의 의지로 시작된 것인가 ?

누군가의 지시 혹은 자발적으로 시작한 것인지의 여부를 묻는것이다. 만약 지시에 의해 준비하게 되었다면 그 지시의 강도에 따라 부여받은 주제의 당위성을 설명하는 초반 설명은 필요없을지도 모른다. 지시를 내렸다는 것은 해당 이슈의 필요성을 인지했기 때문에 가능한 일이다. 따라서 초반을 초보적인 개념설명과 당위성에 할애한다면 빨리 본론으로 넘어가라는 핀잔을 들을 수도 있다.

다만 그 지시의 강도가 어느정도인지 파악할 필요가 있다. 조간 신문을 읽다 단순궁금증에서 비롯된 가벼운 지시인지, 뭐가 늦어지고 있다는 조바심에서 나온 강력한 문책성 지시인지에 따라 문서의 구성은 달라지게 된다. 지시의 메시지가 강력하면 강력할 수록 나는 당위성보다는 해결책에 더 많은 부분을 할애하고 더 빨리 본론에 들어갈 것이다.

만약 자발적으로 시작된 일이라면 반대로 당위성을 증명하는 것이 가장 큰 일이 된다. 해당 이슈에 대한 무관심이 크면 클수록 우리는 청중의 관심을 끌기위해 강력한 충격파를 던져 좌중을 공포와 문제의식으로 가득차게 해놓고 시작해야 비로소 당신 말을 경청할 것이다. D연구소는 ‘자발적 시작’에 해당한다고 답변이 돌아왔다. 그렇다면 우린 당위성에 대한 강력한 한 방을 준비해야 할 것이다.

첫 번째 질문은 광범위하게 쓰인다. 같은 제안서라도 고객(청중)의 요청을 받아 설명을 하게 된 것인지 평소 영업활동의 결과로 선제안을 하는 것인지에 따라 접근은 달라진다. 고객의 요청을 받았다면 최소한 제안을 들을만한 자세가 갖추어져있다는 것을 의미하며 정상적(?)인 설명이 가능하겠지만 영업사원의 간청으로 선제안 자리가 마련되었다면 청중들은 ‘어디한번 해보라’는 심드렁한 자세로 시작하게 될지 모른다. 이땐 해당 고객들의 관심을 끌만한 맞춤형 컨텐츠가 맨 앞에 나와서 전체 제안이 ‘들을만한 가치가 있는 것’으로 고객의 생각이 빠르게 전환될 수 있도록 해야 한다.

질문2. 발표할 무대는 어디인가 ?

준비한 프레젠테이션에 대해 청중들이 온전하게 집중할 수 있는 환경이냐를 판단하는 질문인데 의외로 많은 기획자들이 간과하고 있다. 발표무대가 이 보고서가 주연으로 나서는 무대인지 단순한 출연에 그치는 것인지 파악해야 한다. 이 보고서만을 위해 프레젠테이션 무대가 마련되는 거라면 당연히 참석하는 사람들은 당신의 발표에 기본적으로 집중하게 되겠지만 매주, 매월 루틴하게 열리는 월간회의에서 중요도가 떨어지는 네번째 순서쯤 된다면 아차 하는 사이 청중의 주의력이 흐트러질 것이다. 게다가 발표하는 보고서가 참석자들의 이해관계와 직접적으로 얽히지 않은 사안이라면 더 걱정해야 한다. 뭔가의 장치로 그들의 주의력을 끌어야 할테니 말이다. D연구소의 대답은 지루한 월간보고회의 우선순위가 떨어지는 아젠다 후반부였다. 그렇다면 우리는 집중력이 떨어져 있는 상태의 청중과 대면하게 된다고 가정해야 한다. 지루하지 않고 쉽고 재미있게 받아들일 수 있도록 내용이 무겁지 않고 소프트해야 했다.

어떤 스타트업 대표 한 분이 중소기업청의 1인창조기업 선정 프레젠테이션을 코칭받고자 찾아왔다. 나는 대뜸 일정과 발표시간, Q&A시간, 참가 팀의 수, 순서, 심사위원 구성 등에 대해 연달아 질문을 던졌는데 그 분은 그에 답할 준비가 되지 않아 며칠 후 그에 대해 알아보고 다시 만나기로 하였다. 사실 그 분은 내용만 좀 봐주면 될 걸 그런 주변 여건들을 꼬치꼬치 묻고 다시 약속을 잡는 것에 대해 불만을 토로했다. 나는 주변 여건이 내용을 결정하는 절반에 해당된다고 그를 설득해서 돌려보냈다.

며칠 후 그는 정보를 가지고 돌아왔다. 15개팀이 오전부터 하루종일 발표를 하는데 15분발표, 15분 Q&A며, 자신은 13번째이고 오후 3시반쯤 되어 등장하고, 심사위원은 교수와 투자자들 등 외부인원 5명으로 구성된다는 내가 원하는 소소한 내용들을 모두 가지고 돌아왔다. 오전부터 이미 12개팀을 심사한 위원들이 오후 3시반에 이르러 어떤 상태가 되어있을지 짐작하는건 어려운 일이 아니었다. 주어진 시간은 15분이지만 10분내에 컴팩트한 구성으로 끝내며 중소기업청에서 요구한 목차의 순서대로 문서는 제출하되 프레젠테이션은 그 순서를 재구성하여 단순하게 3개 정도로 묶기로 했다. 1차적으로는 다른 14개 참가자들과 완전히 다른 구성으로 기억에 남도록 하는 것이 목표였으며, 오후 3시반엔 15분을 집중력있게 견뎌내기 어렵다는 판단에서였다. 얼마후 그 대표에게서 좋은 소식이 들려온건 물론이었다.

질문3. 어떤 청중들이 오는가 ?

이 질문은 사실 대단히 광범위하다. 이 질문의 요체는 보고서의 언어가 딱 그들의 눈높이에 맞아야 한다는 점, 즉 청중의 성향과 수준에 맞는 테마와 언어여야 한다는 것이다. 예를들어 같은 주제를 가지고 동료의사앞에서 발표하는 것과 환자나 일반인을 대상으로 발표하는 것은 아예 다르다. 또한 로펌의 변호사가 법정에서 발표하는 것과 어느 회사에 제안서를 던지고 발표하는 것 역시 다르다. 철저히 그들의 눈높이에 따라야 한다. 그들의 전공분야, 성향, 연령, 성별, 라이프스타일 등 모든 것이 고려되어야 한다.

D연구소는 참석자가 계열사 사장단이라고 했다. 하지만 실제로는 사장들을 대신해 고위 임원들이 대신 참석하는 경우가 다반사인데 보통 재무, 인사 등 경영지원 계통 임원들이 참석한단다. 발표주제가 전문성을 요하는 것은 아니라서 표현은 그대로 유지하되, 참석 임원들의 직위상 성향은 일을 벌이기 보다 수습과 통제에 능한 사람들이므로 새로 일을 벌인다는 느낌보다 새롭게 고려되어야 할 Risk가 출연했다는 뉘앙스가 필요했다.

한스 로슬링은 2010년 TED Women에서 마법세탁기 (The Magic Washing Machine)란 주제로 10분간 강연했다. TED Women이란 무대에 걸맞게 그는 이야기는 여성들에 대한 것이 아닌 인류 전체에 해당되는 것이었지만, 어머니와 할머니의 가사노동을 덜어주었던 ‘세탁기’라는 소재로 이야기를 풀어나가며 이야기 중간에 등장하는 인물도 여성을 주인공으로 삼는다. 남성임에도 철저히 여성의 눈높이에 맞추려 한 것이다. 이는 당연히 청중이 주제에 감정이입하는데 도움이 된다.

이 세번째 질문은 프레젠테이션의 감성적인 부분을 설정하는데 결정적인 역할을 한다. 흔히 말하는 Look & Feel은 이 질문으로 결정된다해도 과언이 아니다. 수 년전 나는 어느 게임회사의 컨퍼런스에서 ‘지난 15년간의 IT역사’에 대해 발표를 준비하면서 젊은 개발자와 디자이너들의 오다쿠적인 성향등을 고려해 이 재미없는 주제를 ‘IT Warfare’라 칭하고 ‘지난 15년간 이들이 벌인 우주전쟁’으로 테마를 잡아 SF와 환타지의 룩 앤 필을 가져왔더니 더 몰입감있는 강연이 되었던 것을 기억한다.

질문4. 청중이 가진 선입견은 무엇인가?

다섯 개의 질문 중 가장 중요하다. ‘반응을 설계하라’에서 얘기했던 청중이 가진 A, 즉 청중이 이 주제에 대해 가진 사전지식이나 선입견, 기대감과 궁금증, 약점(Pain Point)이 무엇이냐는 것이다.

이 질문을 D연구소에 하면서 나는 추가적으로 이번 주제로 이전에 보고한 적이 있었는지를 물었다. 그리고 해당 발표자가 청중들 사이에서 어떤 평판을 형성하고 있는지, D연구소의 보고서를 평소 어떻게 생각하는지에 대해서도 말이다. 이 모든 것들이 선입견 형성에 영향을 미친다. 이전에 실패한 보고서라면 당연히 부정적인 선입견이 남아있는 상태에서 시작해야 하며 발표자나 조직(D연구소)에 대한 평판이 좋지 않은 경우에도 그럴것이다. 이 주제에 대해 정통한 지식을 갖추고 있는 청중들을 상대로 한 발표일때 초보적인 개념으로 시작하는 것은 청중들에 모욕으로 받아들여질 수도 있다.
이 주제에 대한 관심도가 지대해서 너무 많은 궁금증과 기대감으로 가득차 있을수도 있고 반대로 아예 관심이 전무한 주제를 꺼내들어야 할 때도 있다. 만약 청중이 이 주제에 대해 평소풀고 싶어하는 문제나 약점이 있었는데 그것을 정확하게 프레젠테이션에서 지적해낼 수 있다면 (지적하는 방식도 상황에 따라 정말 여러가지겠지만) 의외로 청중의 지지를 빨리 획득할 수도 있다. D연구소의 답은 간단했다. 아무도 이 주제에 대해 관심이 없으며 사전지식도 없고 이 주제로 처음하는 발표라 했다.

질문1이 프레젠테이션의 시작을 결정하고 질문 2,3이 테마와 룩앤필을 결정한다면 질문4는 논리를 전개함에 있어 어느 부분에 집중할 것인가를 결정하는 전략의 본질을 설정하는 가장 중요한 대목이다. 따라서 우리는 질문4에서 모든 정보망을 가동해 이에속한 아래의 추가질문의 답을 최대한 확보해야 한다.

• 청중이 이 주제로 발표를 들었던 전력(history)가 있나 ?
• 청중은 이 주제에 얼마나 정통한 사전지식을 갖췄는가 ?
• 청중은 이 주제에 대해 어떤 선입견을 가지고 있는가 ?
• 청중은 발표자와 해당 조직에 대해 어떤 선입견을 가지고 있는가 ?
• 청중은 이 주제에 대해 기대하는 바가 무엇인가 ?
• 청중이 이 주제에 대해 가장 궁금하던 바는 무엇인가 ?
• 청중이 이 주제에 대해 가진 Pain-Point는 무엇인가 ?

경험많은 기획자라면 마지막 Pain-Point를 알아내는 것이 가장 결정적인 것임을 이구동성으로 말할 것이다. 질문4를 알아내는 가장 직접적이고 좋은 방법은 물론 청중들에게 직접 질문하는 것이다. 차선책은 청중을 잘 알고 있는 사람들에게 물어보는 것이고, 청중들의 주변에서 그 증거들을 발견하는 것이다. 그러나 가장 기본적이면서 자기 자신을 발전시킬 수 있는 방법은 스스로 청중입장에서 추리해 보는 것이다.

나는 보고서에 대한 기본 전략이 갖추어지면 스스로 비판적인 청중이 되어 그들의 목소리로(실제로 혼자 흉내를 내며 말하곤한다) 이런 저런 질문을 던진다. 처음엔 이것으로 많은 질문을 뽑아내기도 어렵고 가끔 부질없어 보일지도 모르나 어느정도 연습이 되면 청중의 실제 눈높이보다 높은 기준점을 갖춘 자신을 발견할 수 있을 것이다. 추리는 연습을 할 수록 느는 것이다.

질문5. 가장 바람직한 청중의 반응은 무엇인가?

프레젠테이션이나 보고서를 통해 청중의 인식을 어느정도까지 개선시킬 수 있겠느냐는 구체적인 목표점으로 대답은 작성자 스스로 하는 것이다. 이 질문은 네번째 질문 다음에 오는 당연한 수순이며 하나의 세트를 이룬다. 설계방법은 매우 간단하다. ‘반응을 설계하라’에서 말했던 A와 B를 청중의 입장에서 그들이 갖는 생각의 단면을 구어체로 표현해보라. D연구소의 경우 내가 생각했던 반응은 이랬다.

• A. “그건 우리와 상관없는 얘기로 들리는군” (심드렁한 표정으로)
• B. “어? 가만 있다간 큰 코 다치겠네. 윤곽이라도 잡고갈 필요가 있긴 하겠네”

A는 질문4에 대한 청중의 태도를 한마디로 표현한 것으로 프레젠테이션 이전, B는 발표이후의 바람직한 반응으로 질문5에 대한 우리의 목표점이다. 위 문장 한마디엔 정말 많은 것이 녹아있다. D연구소는 A의 느낌에 대해 정확히 동의했다. 기대감이란 전혀없는 느낌이었으니 말이다. B에 대해선 여러가지 추가적인 의견이 나왔다. 나는 다른 목표점을 가진 B의 예들을 보여주었다.

• B(2안) “구구절절 옳은 얘기네. 당장 예산을 꾸려 TF를 가동해야겠어”
• B(3안) “요점이 뭐야 우리가 뭘 해야하는거지?”
• B(4안) “틀린말은 아니군, 우리도 서서히 시작해 볼까?”

난 처음 내가 메일로 받았던 보고서의 반응은 3안에 가까운 반응을 보일것이라 예측했다. 환경에 비해 너무 상세한 숫자로 가득한 분석 정보를 수십장씩 설명하는 데다 보고서에서 각 그룹사에게 정확한 임무를 부여하는 것을 부담스럽게 여긴 나머지 ‘한번 생각해 보라’는 식으로 애매하게 끝내고 있기 때문이었다.

그러나 2안은 A의 심드렁한 시작을 감안했을 때 현실적으로 가능하지 않다고 보았다. 2안과 같은 느낌으로 변하려면 거의 매순간 ‘뜨끔’한 느낌을 가지면서 반성하고 모든걸 순순히 받아들이겠다는 반응이어야 하는데 그건 주제와 우리가 가진 컨텐츠를 감안했을 때 이상향에 가깝다고 말이다. 4안은 언뜻보면 무난한 듯 보이나 대단히 모호한 태도로서 저렇게 바꾸어 놓는것이 오히려 제일 어렵다.

• B. “어? 가만 있다간 큰 코 다치겠네. 윤곽이라도 잡고갈 필요가 있긴 하겠네”

결국 위와 같은 반응으로 이끌려면 마치 자신의 얘기를 하듯 남의 실패사례를 타산지석으로 삼게 하는 것이 가장 좋으며 질문1,2,3의 답을 감안했을 때 딱딱한 숫자와 이론이 아니라 ‘개미와 베짱이’이야기 구도와 같이 출발은 비슷했으나 준비를 잘한자와 그렇지 못한자의 엇갈린 운명을 실제 사례에 맞춰 스토리텔링 형태로 말랑말랑하게 구성하면 지루하지 않고 쉽게 이해할 수 있으며 우리의 의도또한 명확하게 전달될 수 있을 것으로 보았다. 그렇게하자면 나에게 처음 배달되었던 문서는 절반이상 뜯어 고쳐야했다. 그러나 D연구소의 참석자와 작성자분은 나의 의견에 전적으로 동의했다.

그럼 다섯 개 질문에 대한 D연구소의 응답과 우리가 설정한 목표점을 정리해보자.

1. 누구의 의지로 시작된 것인가 ?
   • 자발적으로 시작함
2. 발표할 무대는 어디인가 ?
   • 지루한 월간경영회의 4번째 순서
3. 어떤 청중들이 오는가 ?
   • 계열사 관리담당 임원, 새로운 일을 만드는걸 싫어함
4. 청중이 가진 선입견은 무엇인가 ?
   • 관심 자체가 없으니 선입견도 없음
5. 가장 바람직한 청중의 반응은 무엇인가?
   • 리스크 가능성을 인지하고, 첫걸음을 떼게 만드는 것

위의 조사결과에 대한 우리의 접근방법이자 스탠스.

• 딱딱하기 보다 소프트하게 스토리텔링으로 접근한다
• 타산지석의 사례로 위기의식을 촉발하게 한다
• 감정이입 위해 주요 계열사와 같은 업종의 개미와 베짱이를 고른다
• 돌아가서 손쉽게 ‘대응체계’를 만들 수 있도록 가이드를 준다
• 글자와 숫자를 줄이고 사진과 텍스트 크기를 키운다

지금까지 설명한 것이 문서작성 5단계의 첫번째인 ‘스탠스(Stance)’에 해당하는 부분이었다. 분명하게 말할 수 있는 것은 이 단계에서 충분한 사전조사와 인터뷰, 브레인스토밍을 통해 우리가 받아든 문제에만 집중하지 말고 시야를 넓혀 전반적인 이해관계를 살펴 접근해야 한다는 것이다.

원문 : 스탠스 : 시작하기전 다섯 개의 질문