해외직구를 할 때면 불안하다. 정품은 맞는지, 가격이 지나치게 비싼 건 아닌지, 지금 주문하면 한 달 뒤에 도착하지는 않을는지. 특히 유아 제품의 경우 그 불안이 커질 수밖에 없다. ‘로로(LOLO)’는 영유아 제품에 있어서만큼은 유럽과 한국의 거리감을 좁히는 쇼핑몰이다. 짧으면 3일, 길면 7일 이내에 모든 제품을 받을 수 있고, 여러 개 살수록 가격이 저렴해진다.
현재 독일, 영국, 덴마크, 한국 네 곳에 물류 거점을 두고 있는 로로는 지난 10월 베타 서비스를 시작해 별다른 마케팅 활동 없이 월평균 75%의 매출 증가율을 보이고 있다. 가입회원 중 60일 이내 재구매율은 87%나 된다.
빅피쉬벤처스의 김영하 대표는 세계적 투자 은행인 제이피모건, 현대카드캐피탈, 유럽계 사모펀드 투자 회사 등에서 M&A 전문가로 일하다가 창업의 길로 들어섰다. 전략과 미래 예측이 핵심인 금융 세계 출신답게, 사업을 소개하는 그의 말투에는 막힘이 없었다.
빅피쉬벤처스 김영하 대표
기업 인수합병 전문가였다고.
2003년 제이피모건에서 1년 반 정도 일하며 M&A 관련 업무를했다. 그이후 네오위즈게임즈에서 M&A 팀장을, 현대카드캐피탈에서 M&A 스페셜리스트를 거친 후 영국의 사핀다라는 사모펀드 투자사로부터 영입 제안을 받았다. 투자자로서 아시아 시장의 성장동력이 소비 시장에 있다는 것은 여러 채널을 통해 알고 있었다. 하지만 그때까지만 해도 창업에 대한 생각을 심각하게 했던 건 아니다.
투자자가 어떤 경유로 영유아 쇼핑몰을 창업하게 된건가.
출장을 자주 다니는데, 친구가 자꾸 뭘 사다달라고 하더라. 전부 아기와 관련된 제품들이었다. 거절할 수가 있겠나. 그렇게 몇 번 대리구매를 해주다 보니, 국내 직구 시장의 비효율이 눈에 보이기 시작했다. 의문을 가지면 일단 공부해보는 타입이다. 좀 찾아보니 국내뿐 아니라 중국을 포함한 아시아 시장에서의 유럽 영유아 제품 수요가 아주 높았다. 반면 관련 법규는 그 속도를 따라오지 못해 문제가 생기고 있었다. 거기서 기회를 봤다.
투자자와 창업자의 삶은 겉보기에도 매우 다르다. 적응 기간이 필요하진 않았나.
이전에는 큰 그림, 전략, 시나리오를 가지고 어떻게 운영할 것인가를 고민하는 포지션이었다. 투자 진행 과정이라는 게 다양한 입장이 얽혀 복잡하긴 하지만 어쨌든 시스템이 있고, 전문인을 고용해서 문제를 해결해나갈 수가 있다. 근데 창업을 해보니까, 회사를 운영할 때 온갖 잡일은 대표가 다 해야 되더라.
대표는 가장 낮은 자라고 하지 않나. 팀원들에게조차 ‘을’ 입장인.
아무리 할 일이 많아도 은행 업무는 직접 봐야 된다. 가서 하다보면 하루가 다 간다. 화장실 휴지가 남아있는지도 신경 써야 한다. 커피 떨어지면 주문하고, 최 저가를 검색해 컴퓨터도 산다. 윈도우도 깔고. 처음에는 어색했는데 다 받아들이고 내가 한다.
스타트업 창업자는 앉아서 평가하기보다는, 직접 나서야 한다.
그 과정에서 직원들의 마음도 많이 이해하게 됐다. 모든게 항상 예상처럼 흘러가지는 않더라. 투자자 때도 숫자를 많이 다루긴 했지만, 그건 엑셀 상의 문자일 뿐이고 그걸 실제로 실행하는 건 굉장히 어려웠다. 허나 장단은 있다. 생각했던 걸 하나씩 현실화시키는 과정이 보람이 크다. 투자자 때는 일의 일부를 맡아서 하는 것이었다면, 지금은 내가 세심한 것부터 전체 과정까지를 총괄해야 한다. 마케팅을 배워본 적이 없는데, 관련된 의사 결정까지 내려줘야 한다.
결정을 내리는 기준이 뭔가?
최악의 경우에 발생하는 리스크를 우리가 감당할 수 있으면 일단 시도해본다는 거다. 어떤 일이든 안되는 이유를 늘어놓다 보면 끝이 없다. 결국 해봐야 왜 됐고, 왜 안됐는지 알 수 있다. 단, 그 위험이 회사의 존폐를 결정하는 사안일 때는 그만둔다.
실패에 대한 책임은 결국 대표가 지나?
내가 사업한다 그랬을 때, 아는 형이 <사장의 일>이라는 책을 선물해줬다. 다른 내용은 하나도 기억 안 나고 이거 한 줄 기억한다. ‘밖에 비가 와도 사장 책임이다’.
서비스 얘기로 돌아가자. 구체적으로 현재 유럽 직구 시장엔 어떤 문제들이 있나.
일단 고객 입장에서는 유럽 제품을 사는 게 쉽지가 않다. 비싸고, 배송도 오래 걸린다. 그도 그럴 수밖에 없는 게 보통 제품 수입 과정에서 검역과 통관을 거치고 나면 한달 반이 걸린다. 식품의 경우 현지에서 성분 인증을 받은 제품이라도 한국 기준으로 재인증을 받아야 한다. 유통기한이 1년인 제품을 가장 신선할 때 가져왔다고 가정해도 2, 3개월이 날아가고 고작 9개월 동안 팔 수 있는 거다.
유기농 제품의 경우에는 한 달 내로 팔아야 하는 경우도 생긴다. 이 위험 요소들이 다 소비자 가격에 녹여져 있다. 여기에 영업, 마케팅에 들어가는 비용까지 추가 된다. 결국 소비자들은 현지보다 몇 배 더 높은 금액을 주고 물건을 구매할 수밖에 없다. 또 해외 신규 브랜드를 들여오는 것은 대부분 작은 회사들이기 때문에, 구매 후 고객 서비스가 제대로 안 되는 경우도 많다.
유럽 기업의 관점에서도 문제가 많았다. 이들은 전통적으로 판매 권리를 나라 혹은 지역별로 나누어 주고 있다. 계약 기간 동안 판매 독점권을 주는 대신, ‘최소한 이만큼은 팔아야 된다’는 기준을 정해준다. 영세 수입사의 경우엔 그 물량을 소화해야 하기에 막바지가 되면 할인을 하거나 소셜커머스에 내놓는다. 그 순간 브랜드 가치가 훼손된다. 우리나라도 그렇지만 중국에선 이런 일이 비일비재 했다. 유럽 기업들도 아시아 시장에 기회가 많은 건 다들 알고있지만, 비즈니스 관행이 다르고 브랜드 가치가 훼손되는 경험을 여러 번 하다보니 신뢰를 못하게 됐다. 한국의 구매자와 유럽 기업이 가지고 있는 문제를 우리가 가운데서 잘 해결해볼 수 있겠다는 생각이 들었다.
그 문제를 로로몰은 어떻게 풀고 있나.
고객 입장에서의 가장 큰 혜택은 가격과 배송 기간의 절감이다. 제품 여러 개를 살수록 가격이 저렴해진다. 한 개보단 두 개를 살 때, 품목당 단가가 낮아진다. 제품 가격은 원가와 물류, 회사 운영비와 같은 고정비가 합쳐져서 결정되는데, 이 고정비 감소폭만큼 소비자에게 돌려주는 거다. 미국 제트닷컴과 코스트코를 벤치마킹했다.
또 유럽 현지 제품을 최소 3일에서 최대 7일 내로 배송받을 수있다. 길면 한 달도 걸렸던 배송 기간을 줄일 수 있었던 이유는, 영국과 독일, 덴마크, 한국 이 네 지역에 자체 물류 창고를 보유하고 있기 때문이다. 보통 컨테이너 단위로 수입을 하면, 재고가 떨어졌을 때 그걸 채워 넣는데 두 달이 걸린다. 우리는 현지에 필요한 물류 거점을 가지고 있고, 이곳을 통해 근방 파트너사들과 재고를 실시간으로 공유받을 수 있으므로 전체적인 배송 기간이 단축된다.
현재 이 유럽 세 국가의 유아동 관련 제품들을 거의 다 수급할 수 있는 수준의 인프라를 갖춰놨다. 이 시스템을 갖추는 데만 1년가량이 걸렸다. 이를 통해 고객들의 선택 범위도 점차 넓어질 것이다. 현재는 이유식 퀴놀라 베이비(Quinola Mothergrain), 마사지 로션 티들리폼(Tiddley Pom), 얼쓰프랜들리베이비(Earth Friendly Baby), 독일내수용 압타밀 등 55개 프리미엄 유아동 브랜드의 제품 1,300여 종을 판매하고 있다.
실적이 많지 않는 스타트업이 유럽 현지 기업과 파트너쉽을 맺는 과정이 쉽지만은 않았을 텐데.
우리가 독점 판매하고 있는 엘라스키친(Ella’s Kitchen)’ 이라는 브랜드는 지난 몇 년 만에 영국의 이유식 자이언트들을 제치고 유아 식품 시장에서 1등 회사가 된 곳이다. 처음 엘라스키친을 알게 되고 나서, 막무가내로 들이댔다.
시장 규모와 마케팅 전략을 가득 담은 장표를 메일로 보냈는데, 몇일 뒤 ‘우린 관심 없다’고 답변이 왔다. 실적도 없는 스타트업이니 어쩌면 당연했다. 오기가 생겨서 링크드인을 통해서 관계자 모두에게 메일을 보냈는데, 대표에게서 ‘관심은 있으나 휴가 기간이니, 이후에 연락 주겠다’고 답이 왔다. 뭔가 됐다 싶었지만 3주가 지나도 답이 없더라.
포기하지 않고 엘라스키친이 미국 대기업에 인수되었다는 실마리를 잡고, 인수합병 과정에서 자문사가 있었겠다고 추론했다. 찾아보니 영국의 스탠포드파트너스라는 M&A 자문사와 닿아 있었는데, 놀랍게도 해당 파트너가 내가 거쳤던 런던비즈니스스쿨 출신이었다. 이거다 싶어 그쪽으로 제안서를 보냈다. 그 파트너가 보더니, 엘라스키친 대표에게 바로 내용 전달을 했다. 이런 과정을 거쳐 홍콩을 제외한 아시아 전지역 독점권을 따낼 수 있었다.
유아 식품에 대한 검역 절차는 까다로울 것 같은데.
굉장히 어려운 부분이다. 우리는 현지 브랜드와 직접 소통하기 때문에, 제품에 대한 기술 문서들은 모두 받을 수 있다. 보통 그런 문서를 제출하면 검역 통관에 별문제가 없다. 근데 가장 큰 문제는 유기농 인증 부분이다. 유럽에서 받은 유기농 인증을 한국에서 그대로 쓸 수가 없다. 한국 기준으로 재인증을 받아야 하는데 그 절차가 복잡하다. 한국 농림수산부 인증 기관이 현지 공장 실사를 가서, 원료까지 문제가 없다고 판단해야 ‘유기농’을 내걸고 판매할 수 있다. 그렇지 않으면 우리가 수입한 제품에 유기농을 암시하는 모든 부분에 스티커를 붙여서 판매해야 한다. 불가능하다.
스타트업이 진행하기에 굉장히 부담스럽고 까다로운 절차 아닌가.
맞다. 우리는 2015년에 결국 인증을 받아냈다. 그해에 유럽 제품으로 유기농 인증을 받은 국내 기업이 CJ와 우리, 딱 두 곳이었다. 당시 공동창업자 중 두 명이 외국인이었고, 한미 FTA 전문까지 샅샅이 뒤져가며 얻어낸 결과였다. 행정 절차에서 비효율적 부분이 많았다. 이를테면, 담당자마다 기준이 다르다. 작년하고 똑같이 해서 제출해도 담당자가 바뀌면 됐던 게 안될 수도 있더라. 과거에 만들어진 규제와 규칙들이 시대를 따라잡지 못하고 있는 거다.
문제가 있을 때 어떻게 해서든 푸는 걸 좋아하는 모양이다.
맞다. 대학 때도 친구들이 피하는 과목만 골라서 듣고 그랬다. 괜히 더 사서 고생하기도 하고. 예전부터 그랬다.
초기 고객은 어떻게 확보했나. 마케팅보다는 시스템 구축에 심혈을 기울인 것 같은데.
모객 활동을 활발히 하지 않았는데도 입소문으로 많이 유입됐다. 엘라스키친 제품은 아이허브에서도 육아하시는 분들 사이에서 베스트 제품으로 꼽힌다. 한 번은 아이허브에서 엘라스키친 제품을 구매하고, 후기를 남긴 블로거들에게 기프트박스를 보냈다. 대규모 광고 말고, 실제로 우리 제품을 다른 유통 채널을 통해 구매하고 사용하는 진성 고객들에게 정확한 타겟팅을 한 거다. 가격이 더 저렴하니까 금세 입소문이 났다. 크리스마스 때 준비했던 특별 세트 200개는 세 시간 만에 완판이 됐다. 이제는 나름 고객과 신뢰 관계가 쌓여 재구매율이 90%에 가깝다.
경쟁사는 어디로 보고 있나.
경쟁사를 상정하기가 애매하다. 지금까지 없던 시장을 만드는 것과 다름없다. 지금까지는 현지 주재원 등이 카페 하나를 만들어서 제품을 마트에서 사서 배송해주는 방식이 많았다. 이 경우 시스템화되어 있지 않기 때문에 우리 경쟁사라고 하긴 뭐하다. 쿠팡과 같은 소셜커머스도 경쟁사라고 볼 순 없다. 아마존을 지향하는 쿠팡은 모든 것을 다 팔지 않나. 우리는 좀 더 유아동이라는 버티컬에 집중해서 고객들에게 고품질이지만 가격은 합리적인 ‘어포더블 프리미엄(Affordable premium)’ 브랜드를 소개해나가고 싶다.
다른 채널에 제품을 유통할 계획은 아예 없나.
우리 핵심 경쟁력만 잃지 않는다면 협업에 대한 가능성은 언제나 열려있다. 특히 두 기업 모두가 윈윈할 수 있는 콜라보레이션 제안은 언제나 환영이다. 고객이 겹치는 키즈까페 체인이나, 유아동 브랜드, 교육 서비스 등과 뭔가를 해볼 수 있을 것 같다. 다만 당장의 고려 사항은 아니다.
현재는 유아 식품에 집중하고 있는데, 이후 카테고리 확장 계획은 어떻게 되나.
유아동 시장은 특정 나이 때마다 필요한 제품이 비교적 딱딱 정해져 있다. 그래서 연령대별 위, 아래로 카테고리를 확장해나갈 수 있다. 또 추후에는 육아하는 부모를 위한 제품을 판매할 예정이다. 현재 북유럽 스타일 주방 제품을 시범으로 판매해보고 있다.
일차적으로 진출할 해외 시장은 어디로 보고 있나.
인도네시아, 베트남이다.
많은 스타트업이 중국 진출을 노리고 있는데.
중국은 기회가 많은 만큼 어려운 시장이기도 하다. 경쟁도 치열하고, 한 국가라기보다 지역마다 다른 나라로 봐야 한다. 무작정 시장이 크다고 뛰어들기보다는 중국 현지에 믿을 수 있는 파트너를 찾아서 진행해보고 싶다. 반면 베트남의 경우 현재 소득 중위층이 빠르게 증가하고 있는 시장이다. 마치 과거 우리의 부모 세대와 비슷한 양상을 띤다. 우리 이전 세대는 전후 베이비부머 시절에 태어나 고생도 많이 하고 경제 성장 시기에 돈도 많이 벌었다. 그렇게 번 돈을 자식 세대에게 아낌없이 쏟아부었다. 베트남이 지금 딱 그렇다. 앞으로 프리미엄 유아 제품에 대한 수요도 계속해서 높아질 것으로 보인다.
인도네시아는 상위 10%만 잘산다. 인구가 2억5만 명인데, 10%인 2천5백 만 명이 두 도시에 모여 산다. 입소문도 빨리 나고, 배송 관점에서도 효율적이다. 모바일 사용도나 인터넷 서비스에 대한 친밀도도 높은 편이다. 올해와 내년은 한국 시장에 집중하고, 규모의 경제를 갖춘 뒤 해외 진출에 나설 생각이다.
채용 계획이 있나.
브랜드매니저, 마케팅, 디자이너, 개발자, 전략 기획자 등 다양한 직무에서 인재를 기다리고 있다. 문제를 받았을 때 어떻게 해서든 노력하고자 하는 분들이 많이 와주었으면 좋겠다.
마지막으로 단기, 중장기 목표를 말씀해달라.
단기 목표는 앞서 말한 대로, 제품 품목 범위를 넓히고, 운영 단계에서의 효율화를 통해 규모의 경제를 빨리 달성하는 것이다. 즉, 모객이다. 마케팅 하다 보면 우리만의 자체 컨텐츠가 쌓일 텐데, 이것이 해외 진출의 자양분이 될 수 있을 것으로 믿는다. 한국은 아시아의 트렌드세터 국가이기 때문에 한국에서 인기가 많다는 것은 해외 구매자에게 소구점이 될 수 있다.
중장기적으로는 한국이든, 인도네시아든, 베트남이든 어떤 국가에서라도 똑같은 쇼핑 경험을 제공하는 거다. ‘해외 직구’라는 감각 없이 어디서든 평범한 인터넷 쇼핑처럼 느낄 수 있도록 말이다. 또 추후에는 국내 소규모 로컬 브랜드가 우리 플랫폼을 통해 해외 진출의 기회를 얻을 수 있었으면 한다. 우리나라 유통 비즈니스 산업의 평균 마진이 4%다. 사실 이 쇼핑몰 자체로 많은 수익을 남길 수 있다고 생각하지 않는다. 다만 마치 국내 이동통신사가 인터넷망을 까는 과정과 유사하다고 본다. 해외 어디서도 동일한 쇼핑 경험을 가질 수 있도록 기술력과 시스템을 발전시킨다면, 그 이후에는 콘텐츠든 커머스든 무엇을 갖다 붙여도 성공할 수 있으리라고 본다. 열심히 해나가겠다. 지켜봐 달라.
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