[Startup’s Story #450] 창업, 투자, 인수합병, 매각까지 경험한 이 창업가의 다음 선택은

스타트업 생태계에도 생애주기가 있다. 시작점인 ‘창업’, 성장점인 ‘투자’, 성숙기와 마무리 단계인 ‘인수합병(M&A)’, 매각(이하 엑시트EXIT), 상장(IPO) , 그리고 재창업으로 연결되는 형태다.

미디어 커머스 스타트업 데일리앤코의 창업자인 최윤호 전 대표는 창업 라이프 사이클 전 과정을 경험한 사람이다. 2015년 11월에 창업해 폭발적인 성장기를 거쳐 2017년 8월 상장사인 에코마케팅에 215억원대 밸류로 투자와 M&A를 했다. 그리고 유종의 미를 거둔 뒤 엑시트를 하며 회사와 작별을 했다. 알려지지 않았지만 세 군데의 스타트업에 엔젤 투자를 한 투자자이기도 하다. 30대 중반의 나이에 이런 압축적인 경험을 한 사례는 흔치 않다.

대학생 시절 첫 창업을 시작해 10여년 간의 여정을 마치고 다음 창업을 구상 중이라는 최 전 대표를 만났다.

최윤호 데일리앤코 전 대표/사진=플래텀DB

근본적인 질문인데, 왜 창업을 시작했나.

공대로 진학한 뒤 이런 저런 공부를 하며 내 경쟁력을 찾았는데, 하고 싶은걸 하려면 창업이라는 수단 밖에 없었다. 겁없이 시작하긴 했지만, 두려움이 많았다. 어릴 때 시작해서 모르는 것도 너무 많았고, 정보가 없어서 여기저기 물어보고 다녔다. 다른 사람의 경험을 해석해 내재화하는 능력도 부족했다. 몰입할 수 있는 일이어서 했다.

창업 커리어는 언제부터 시작된 건가. 데일리앤코 이전에는 MCN사업을 했다.

데일리앤코는 다섯 번째 창업이다. 대학생 시절 카페 창업이 시작점이었고, 모바일 시대가 열린 2010년 IT분야로 뛰어들었다. IT분야 첫 창업은 레스토랑 예약 서비스였다. 투자유치도 했고 과정도 나쁘지 않았다. 다만 내 적성, 역량과 맞는 비즈니스 모델이 아니어서 1년 6개월만에 접었다. 그 다음에 시도한 것이 MCN 비즈니스였는데, 그 일을 하면서 보게 된 기회가 데일리앤코로 이어졌다

MCN 비즈니스를 하며 수익모델을 고민할 때 흥미로운 것이 보였다. 인플루언서들와 광고를 제휴해 물건을 팔기 시작하는 모델이 등장한 것이다. 한 6개월 정도 관찰을 했는데, 가파른 성장 곡선이 보였다. 인플루언서나 크리에이터가 아니라 상품과 콘텐트 스토리에 집중한 커머스라면 그 시장에서 승산이 있다고 봤다. 그래서 자체 제작 콘텐트를 통해 비디오 커머스, 미디어 커머스를 만들었다. 그게 데일리앤코의 시작이다.

2015년 11월 데일리앤코를 설립했다. 앞선 경력과는 무관한 영역(미디어 커머스)이었다. 사업 아이템으로 이 분야를 선택한 이유는 뭐였나.

소비자 입장에서 내 것을 만들어보고 싶은 마음이 컸다. 완벽한 계획 속에 시작한건 아니지만, 마케팅 등 경험이 쌓여 있어서 제로 베이스는 아니었다. 뷰티 비즈니스 경험은 없지만, 소비자로서 관심은 많았다. 앞선 창업과 마찬가지로 부딪치고 뛰어다니면 방법은 생길 거라 판단했다. 뭔가를 팔거나 유통하는 경험은 있으니 프로덕트를 만드는 것에 주력했다.

배우자(문다혜 데일리앤코 전 공동대표)와 함께 창업을 했다. MCN사업부터 함께했는데, 스타트업 영역에서 드문 경우다. 어떻게 함께하게 되었나.

배우자도 나처럼 창업을 계속 한 사람이다. 결혼하기 전에 각자의 창업을 하고 있었고, 자연스럽게 함께 넘어오게 되었다. 부부로서의 삶과 창업 파트너로서의 가능한 사람이어서 하게 되었다. 회사에서 역할을 구분한다면, 문 대표가 프로덕트 제품 기획 설계를 주로 맡아서 했고, 나는 마케팅적인 부분에 포커싱을 했다.

부부 창업의 장단점이 있을텐데. 

일에 대해서도 오해없이 허심탄회하게 이야기 할 수 있는 부분이다. 아무래도 일에 몰입이 잘 될 수 밖에 없는 환경이 된다. 단점은 휴식이 없다는 것이다. 일반적인 이야기로 시작해도 항상 얘기가 일쪽으로 간다.

데일리앤코 사업 과정을 되짚어보자. 화장품 등 뷰티상품으로 시작했다. 어떤 방식으로 상품 기획과 발굴을 했나.

처음에는 벤치마킹을 위해 여러 뷰티 기업의 라인업을 보며 리스트업을 했다. 나중에는 관뒀는데, 다른 회사처럼 상품을 기획하고 팔면 경쟁력이 없다고 생각했기 때문이다. 차별화를 두기 위해 동영상, 콘텐트를 생각했듯이 상품도 그렇게 하려고 했다.

어떻게 상품을 알렸나. 사야되는 이유를 만들었어야 할텐데. 콘텐트 기획에서 차별화는 어떻게 했나.

상품을 사용하기 전과 후, 즉 ‘비포 앤 애프터’가 명확하게 보이는 방식으로 영상 콘텐트를 만들었다. 지금은 누구나 다 아는 방식이겠지만, 당시에는 생소한 거였다. 어떤 제품을 분석해서 그 제품의 특장점을 뽑아가지고 몰입을 해치지 않는 범위에서 영상을 제작하는게 드물었다. 소비자에게 제품을 직관적으로 느껴지게 하고 ‘사고 싶다’는 마음을 들게 하고 싶었기에 도입했다 . 또 그렇게 인지될 수 있는 제품을 우선적으로 찾았다. 그게 경쟁력이 되었고, 경험이 쌓이고 난 뒤에는 대중성까지 고려해서 만들었다.

우리가 내놓은 제품 중에 처음 대박이 났던 것이 눈썹 타투펜이다. 그 제품이 인기를 끈 요인이 비포 앤 애프터가 확실했기 때문이다. 제품의 용도에 집중한 콘텐트였다. 여성 소비자의 니즈와 계절 등 요인이 맞아서 성과가 좋았다.

기존의 제품들은 유명한 인플루언서를 믿고 사는 형태가 많았는데, 우리 같이 덜 알려진 브랜드는 그렇게 가면 안 된다고 생각했다. 그래서 제품의 유니크한 용도를 강조한 콘텐트적인 부분에 포커싱했다. 그런 접근은 국내서 최초일거다. 이런 방식으로 성과를 낸 것이 우리 타투팬과 블랭크코퍼레이션의 다운펌이라는 제품이다.

낯선 브랜드는 구매까지 가는 과정이 쉽지 않다. 언제부터 반응이 왔나.

처음부터 반응이 좋을거라 생각하지 않았다. 그런데 두 달 동안 타투펜을 40만개 이상 팔았다. 당시에는 그 숫자가 어느정도 성과인지 감이 오지 않았지만, 나중에 업계에 적응한 뒤에 엄청났다는 걸 알았다. 오프라인 입점이나 그런거 하나없이 오로지 우리 몰에서 짧은 기간 안에 한 제품을 10만개, 20만개를 판매한건 기적이었다.

예상치는 있었을텐데.

10만 개 이상을 생각했다. 그것도 뷰티 업계를 몰라서 잡은 목표였다. 이 업계에서 평균적으로 예상하는 판매량 등 데이터는 안 보고 우리 경쟁력만 높게 보고 정했다. 판매도 판매지만 단기간에 서비스적인 부분을 많이 배웠다.

당시 커머스로 나쁘지 않은 50%대의 성장률을 보였는데, 한 번에 1000% 가까이 월 매출이 늘었다. 2016년 3월에 첫 브랜드를 냈는데, 타투펜이 나온게 6월이다. 론칭한지 3개월 밖에 안 된 브랜드가 월 매출 10억대로 바로 올라갔다. 연매출 100억 이상을 내는 수준으로 가니 많은 걸 배울 수 밖에 없었다.

초창기와 지금은 상품 기획 방법론이 달라졌을거라 본다. 쌓인 데이터가 경쟁력이 되었을텐데. 

맞다. 데이터를 기반으로 비용을 쓰면 어느정도 전환율이 나오는지 예측을 할 수 있게 되었다. 그런 것들이 자심감으로 치환되었다. 상세 페이지의 배치나 구성, 옵션같은 것들도 데이터를 바탕으로 변경해 전환율을 높였다. 그런 경험도 데이터로 쌓였다. 나중에는 제품을 만들 때부터 ‘이 제품은 이 정도 수량으로 만들어 이 정도 가격이면 재고가 남지 않을 것’이라는 계획까지 되더라. 그런 식으로 프로덕트를 기획하게 되었다. 그리고 남는 이익은 디자인 등에 재투자해서 제품을 고도화했다.

판매지수와는 별개로 가장 애착이 가는 제품은 뭔가.

시작과 끝이 가장 기억에 남는다. 우선 초기 타투펜과 립실드가 있다. 그 두 개가 초기 우리 브랜드 인지도를 견인했다. 그리고 마지막에 론칭한 미니 마사지기도 애착이 남는다. 마사지기는 에코마케팅에 합병된 뒤에 나온 것으로 양사의 역량이 만나 시너지를 낸 제품으로 애착이다. 5월기준 100만 대 넘게 판매되었다.

스타트업이 추구하는게 빠른 성장이긴 하지만, 잡다한 문제들도 한꺼번에 온다. 

점진적으로 성장했다면 다져가며 할 수 있었을텐데, 예상치를 한참 벗어난 성장은 어려움도 동반한다. 사실 우린 뷰티산업을 잘 몰라서 용감할 수 있었다. 다행스럽게도 초기에는 그런것들이 우리의 장점으로 작용했다. 하지만 절차나 과정 중에 문제가 발생하기도 했다. 일례로, 초기 예측을 한참 초과하는 주문이 들어오니 생산라인이 밀리는 일이 발생했다. 이로인해 배송지연 등 이슈가 발생하기도 했다. 창업한지 몇 개월 밖에 안된 상황이어서 대응을 못 한 부분이다. 급격한 성장률 속에 인재 영입과 회사 밸런스를 맞추는 것도 힘든 부분이 있었다. 그걸 조정하는데만 1년 가까이 걸렸다. 아마 당시 직원들이 많이 혼란스러웠을거다.

어떻게 해결했나. 

소비자의 만족감을 떨어뜨리면 안 되기에 손실을 감수하고 발생한 이익을 소비자에게 돌렸다. 핑계를 대지않고 대응도 솔직하게 했다. 주문자가 취소하면 다 받았다. 다행스럽게도 취소비율이 높지 않아서 회사에 큰 타격으로 오지는 되지는 않았다. 러닝 코스트를 내며 배운 과정에서 압축적으로 많이 경험했다. 한 번 그런 일을 겪어보니 예측이 가능해졌고 나중에 유사한 일이 발생해도 빠르게 대응이 되더라. 그게 노하우가 되었고 새로운 분야에 들어가는 것에 대한 거리낌이 없어지게 되었다. 스킬적인 부분에서 미흡한 부분은 부딪치면서 해결해 나갔다. 그리고 조직도 실질적인 수평적 구조로 재편했다. 일임하는 조직, 의견듣는 조직으로 바꿔나가게 유도했다.

고속 성장을 한 기업 중에 PR, 위기대응을 못 해 한 순간에 내리막길을 걷는 사례가 심심찮게 등장하고 있다. 여기에 대해 조언할 부분이 있다면.

난 운좋게 조금 먼저 시작해서 여러가지 시행착오를 할 시간이 많았다. 하지만 최근 시작한 업체는 치열한 경쟁을 뚫어야 한다. 과거와는 다르게 콘텐트를 잘 만든다고 해서 반드시 잘 팔리는 것도 아니다. 종합적인 관점으로 제품을 만들지 않으면 대부분 망한다.

비디오 커머스 비즈니스를 한다면 전환율이 중요하다. 예전에는 광고만 잘하면 됐지만, 지금은 상품도 잘 만들어야하고 가격 책정도 잘해야 한다. 종합적인 관점에서 접근해야 안 망한다. 빠르게 성장하는, 매력이 있는 시장이라고 해서 덜컥 들어오면 힘들다. 이는 다른 산업도 마찬가지 일거다.

비디오 커머스가 레드오션에 들어섰다고 보는건가. 

이 비즈니스 자체가 레드오션이라고 보지는 않는다. 하지만 영상을 만들어서 태운다는 개념으로 접근하면 레드오션이다.

창업한지 2년이 채 안 된 2017년 8월 상장사 에코마케팅에 인수됐다. 당시 이야기를 해보자. 어떻게 연결된건가. 에코마케팅에서 먼저 연락이 왔나. 

자연스럽게 연결된듯 싶다. 당시 중국에 제품이 나가면서 문의가 많았는데 대륙을 잘 몰랐다. 그리고 미디어 커머스는 광고효율의 게임인데, 경쟁사가 많아지면서 떨어질 것이라 예측되었다. 이 두 부분에서 협력할 수 있는 파트너가 필요해서 에코마케팅을 소개받았다. 공교롭게도 당시 에코마케팅은 퍼포먼스 마케팅의 시너지를 일으킬 수 있는 본인들만의 프로덕트를 찾고 있었던 시점이다. 양쪽의 니즈가 절묘하게 맞아서 인수합병으로 이어졌다. M&A 후 양쪽의 DNA가 얼마나 빨리 이식되는냐가 관건이었는데 제대로 인계되어 잘 마무리 되었다.

M&A가 흔한 것이 아니기에 참고할만한 내용을 찾는게 쉽지 않았을거다. 아울러 지분 전량을 매각하는 사례도 드물다. 

주변에 정말 뛰어난 창업자 선후배들이 있지만 조언을 받는데는 한계가 있었다. 스타트업 M&A 사례 대부분이 지분스왑으로 끝나는 경우가 대부분이었고, 상장사에 100% 전량을 매각하는 케이스는 거의 없었다. 복잡하게 생각하기 보다 에코마케팅과 대화를 많이해서 회사가 잘되는 방향으로 구조를 짜며 진행했다. 회사를 더 성장시키기 위한 선택이었고, 양사는 구조적으로 최적의 파트너였다. 상성이 좋다보니 M&A 후 시너지가 크게 발생했다. 양사가 손을 잡고 론칭한 ‘클럭’이라는 브랜드가 대표적이다.

스타트업이 M&A가 되어 잘 된 경우도 드물다. 피인수 기업이 인수 기업 기준에 맞추다 성장 DNA가 실종되는 일도 비일비재하다.

에코마케팅의 강점이 그 부분이다. 상장회사이고 규모가 있는 회사지만, 스타트업 이상의 속도를 보여주는 유연한 기업이다. 불필요한 절차도 없고 의사결정도 상당히 빨랐다. 도와줄 것은 확실하게 지원하고 배워갈 건  빠르게 배워가더라. 안정적인 회사임에도 불구하고 벼랑 끝에 몰린 것처럼 업무를 대한다.

창업을 하고 투자를 받고 M&A까지 했다. 지분매각을 통해 창업자로서는 엑시트까지 한거다. 스타트업 생애주기를 한 바퀴 경험한거다. 소감을 이야기해 준다면.

열심히 하기는 했지만, 시장의 운이 따랐고 여러가지 긍정적 요인이 받쳐줘서 엑시트까지 했다. 결론부터 말해 창업 참 잘했다는 생각이 든다. M&A를 통해 엑시트 한 것으로 축하를 많이 받았었는데, 기쁘다기 보다는 걱정이 앞섰다. 나에게는 금전적 이득이 됐을지 모르지만, 회사에 시너지가 안나면 어떡하나 싶었다. 다행스럽게도 결과가 좋아 기우로 끝났다. 개인적으론 회사가 더 성장한 부분에서의 뿌듯함이 있다. 돈을 떠나 막연하고 두렵던 시간들을 보상받은 느낌이다.

스타트업에 투자를 한 적은 없나. 

많은 금액은 아니지만, 세 군데에 엔젤 투자를 했다. 투자는 되도록이면 신중하게 하려고 고민한다. 내가 투자하는 회사에 도움 줄게 없다면 의미가 없다고 보기 때문이다.

10여년 간의 창업 여정을 마쳤다. 어떤 느낌이 들던가. 

창업은 모든 과정에서 책임감이 동반된 배움의 과정이었다. 좋은 결과로 마무리 될수 있어서 다행이고 고마운 마음이다. 회사를 떠난 뒤 처음엔 홀가분한 느낌이었다. 10년간 해왔던게 의미없지 않았다라는 생각도 들었고. 아울러 공허한 느낌도 있다. 지금은 다음에 뭘할지를 고민하고있다.

지겹지 않았나. 워라벨이 강조되는 시대에 줄기차게 일만한거 아닌가. 

대학 때부터 지금까지 쉼표 없이 업을 이어왔기에 휴식 차원의 여행을 하고있다. 예전에는 비행시간이 긴 나라는 꿈도 못 꿨는데, 지금은 먼 나라도 다닌다. 아울러 다음에 할 것도 고민하고 있다.

창업을 하며 롤모델로 삼은 사람이 있다면.

배울만한 창업가들이 정말 많지만, 내가 롤모델로 삼았던 사람은 현업에 있는 또래의 현업 창업가들이다. 그들이 직접적인 영향을 많이 끼쳤다. 남대광 블랭크코퍼레이션 대표가 우선 생각난다. 친구지만 멘토이고 자극을 주는 기폭제였다. 남 대표처럼 나보다 반 박자 먼저 나가는 사람들을 보면서 많이 배웠다.

다음 창업에 대한 고민일거라 보는데, 어느 영역에서 할건가. 결정된 것이 있나. 

성향이 수용적이기보다 제공하는 것에 맞춰져 있기에 창업이 나한테 맞다. 아직 구체화된건 없지만, 실물 프로덕트가 있는 라이프 스타일 브랜드를 생각하고 있다. 실제 손으로 잡을 수 있는 것에 흥미가 있다.

이전 10년의 과정이 ‘내게 맞는 일’을 탐색했던 시간이었다면, 앞으로의 시간은 내가 잘하는 걸 새로운 것에 붙이는 기간이 될거다.