“아마존의 12년은 나에게 생계에 필요한 것들을 채워주는 곳을 넘어 훈련과 배움의 과정, 곧 ‘도제(徒弟)’의 시간과도 같았다…아마존의 성장 원리들을 일과 삶의 가르침으로 받아들이고 자신의 삶에 적용했다. 그렇게 일하고, 배웠고, 독립했다.”
세계 최대 전자상거래 기업 아마존에 대한 책은 많다. 하지만 대부분 창업자인 제프 베조스를 분석한 내용이고 외부에서 지표로 바라본 시선이 대부분이었다. 지난달 발간된 ‘나는 아마존에서 미래를 다녔다(한빛비즈)’라는 책의 저자는 2004년부터 2015년까지 아마존에서 12년 간 근무한 박정준 이지온글로벌(Ezion Global) 대표다. 그는 대학을 졸업하고 첫 직장으로 아마존을 선택했고, 아마존이 스타트업에서 세계 1위 기업으로 성장하는 과정을 내부에서 목격하고 경험했다. 그의 창업 동인도 아마존에서의 경험에서 기인한다.
아마존의 성장을 견인해온 문화는 성과지향형 빡빡한 능력 중심의 제도이다. 그렇다 보니 직원들의 평균 근속 기간이 1년이 채 되지 않는다. 정글과도 같은 아마존의 환경에 지친 직원들의 이직이 빈번하기 때문이다. 그런 조직에서 12년간 근무했다는 것은 근속 연수 상위 2%에 해당된다.
박 대표는 아마존에서 ‘디스커버리 QA’ ‘콘텐츠 디스커버리’ ‘웹사이트 애플리케이션 플랫폼’ ‘킨들 & 디지털 플랫폼’ ‘아마존 로컬 컨슈머 웹사이트’ ‘아마존 로컬 모바일 애플리케이션’ ‘아마존 로컬 마케팅’ ‘아마존 로컬 비즈니스 애널리틱스’ 등 8개 부서에서 개발자, 마케팅 경영분석가, 비즈니스 인텔리전스 전문가 등 직군을 거쳤다. 이후 2015년 독립해 지금은 한국 유아용 매트 브랜드 제품을 아마존 플랫폼을 활용해 판매하는 사업을 하고 있다.
박정준 대표가 8일 스타트업 얼라이언스에서 열린 테헤란로 북클럽 연사로 나서 아마존에서 체득한 ‘변하지 않는 가치’ 찾기를 이야기했다. 이하 강연 정리 및 질의응답.
박정준 이지온글로벌 대표/사진=플래텀DB
100년 전 혁신이었던 통조림 공장
시애틀에 가족과 자주 놀러가는 생선 통조림 박물관이 있다. 과거에는 지역에서 가장 큰 통조림 공장이었던 곳이다. 한국인을 비롯해 중국인, 일본인 등 아시아 사람들이 일했던 역사가 있기도 하다.
100년 전 시애틀 통조림 공장은 어마어마한 혁신이었다. 그전까진 병에다가 넣어서 했는데, 통조림이 등장한 뒤 생선을 오래 보관할 수 있는 혁신적 방법이 된거다. 자연스럽게 시애틀에서 가장 큰 산업이 되었다. 하지만 이 혁신산업도 냉장고라는 혁신이 등장하자 도태되었다.
이렇듯 혁신은 막을 수 없다. 인류 역사는 혁신의 연속이었고 더 빨라지고 있다. 지금 혁신을 대하는 대중은 기대와 불안감을 동시에 가지고 있다. 인공지능 등 4차산업은 다가올 미래로 인정하지만, 그것으로 인해 자신의 일자리에 위협을 느끼는 것이다. 미래는 끊임없이 변화하고 혁신은 막을 수 없다. 막을 수 없다면 그 위에 등에 올라탈 방법을 생각해야 한다.
혁신의 등에 올라타기 위해 아마존에서 배운것-‘변하지 않는 가치추구’
혁신의 등에 올라타려면 우선 ‘변하지 않는 가치 추구’에 있다. 유리병을 통조림이 대체했고 그걸 냉장고가 바꿨다. 여기서 변하지 않는 가치는 ‘음식을 더욱 신선하고 맛있게 먹는 것’이다.
아마존이 추구하는 변하지 않는 가치는 ‘고객을 최우선으로 한다’는 것이다. 아마존이 물건과 책을 저렴하고, 편리하게 판매하는 것도, 배송을 빠르고 문제없이 하는 것도 모두 이런 가치 위에서 나오는 것이다. 심지어 드론 배송도 할 수 있다.
지금도 끊임없이 생각하는 게 ‘성공한 사람’보다는 ‘가치있는 사람’이 되어야 한다는 거다. ‘성공 추구’와 ‘가치 추구’ 중 뭐를 우선을 할지 고려해야 한다. 최고의 통조림 공장을 만드는 것, 좋은 회사에 입사하는 것은 성공을 추구하는 방식이다. 신선한 음식을 제공하는 것, 나만 할 수 있는 일을 하겠다는 자세는 가치를 추구하는 것이다.
혁신의 등에 올라타기 위해 아마존에서 배운것-‘시간을 내편으로 만들 것’
아마존에서 ‘시간을 내 편으로 만드는 것’을 배웠다. 아마존은 눈앞의 마시멜로를 먹기보다 참고 참았다가 나중에 맛있게 먹는 방식으로 사업을 한다. 아마존에서는 ‘기술적 채무’라는 단어를 많이 쓴다. 눈앞에 일을 대충 처리하면 부정적 이자가 붙어서 돌아온다는 의미다. 아마존에서는 반대를 추구한다. 일을 제대로 해야 나중에 긍정적 이자가 붙어서 돌아온다는 것이다. 귀찮은 일 하나를 잘 해놓으면 나중에 누군가가 자신을 귀찮게 하는 일이 없어지는 것이다. 지금 당장이 아니라 장기적으로 도움이 되는 방식으로 채무를 줄이는 선택을 한다. 즉 시간을 자기 편으로 만드는 선택이다.
아마존에서 문제는 근본을 해결해야 한다는 것, 모르는 것은 확실히 이해하는 것, 채무를 최소화하는 것, 장기적 투자가 중요하다는 것, 가족과의 시간 최대화, 건강식과 운동, 그리고 친절을 배웠다. 아울러 함부로 약속도 안 한다. 말을 많이하면 지킬 것이 생기기에 채무가 생긴다. 아마존에서는 약속시간에 10분 늦을 듯 싶으면 15분 늦는다고 하고 5분 먼저 도착하는 형식으로 간다. 그렇게 신뢰를 쌓는거다. 배송 약속도 마찬가지다. 지킬 수 있는 것만 한다. 당장 위기를 모면하기 위한 약속을 안 한다.
정리정돈을 잘 하는 것도 시간을 내 편으로 만드는 거다. 아마존의 성장 원리라 불리우는 ‘플라이휠(flywheel)’이란 것이 있다. 성장을 만드는 선순환의 수레바퀴를 의미한다. 아마존은 제품 가짓수가 많다. 책, 전자제품, 아이스크림, 디지털컨텐츠도 판다. 그러면 고객 경험이 좋아진다. 한 곳에서 물건을 다 살 수 있기 때문이다. 물건 주문도 빠르게 할 수 있게 한다. 그러면 방문자 수가 늘어날 수 밖에 없다. 방문자가 많으면 자연스레 판매자 수도 늘어난다. 회사는 구매자와 판매자를 위한 부가 서비스를 제공하며 소비자 경험을 더 높인다. 단순히 성장만을 추구하는 것이 아니다. 마케팅이나 브랜딩에 들어가는 비용을 아껴서 소비자 비용을 낮춘다. 또 고객경험이 좋아진다. 이런 선순환 수레바퀴는 시간이 갈 수록 빨리 돌아간다. 이런 선순환으로 아마존이 무섭게 성장하는거다. 아마존의 매출은 천정부지로 오르고 있지만 순이익은 낮다. 매출과 순이익 차이가 크다. 아마존은 이익에 해당되는 돈을 투자해 비용구조를 더 낮추고, 인프라와 혁신에 투자한다. 그래서 더 크게 성장할거라 예상되고 있다.
개인적으로 아마존의 성장 원리를 스스로에게 시도하고 있다. 우선 건강과 자존감을 높이는 방식을 발굴하는데 노력하고 있다.이게 더 새로운 도전을 하게 만드는 바탕이 된다. 도전을 해서 성공하면 금전적인 보상이 따라오고, 실패해도 경험이 쌓인다.
혁신의 등에 올라타기 위해 아마존에서 배운것-‘빠른 행동’
아마존에서 배운 세 번째는 ‘빠르게 행동하는 것’이다. 제프 베조스 회장이 사르트르의 말을 인용하여 “우리 인생은 결정의 연속”이라 했다. 결국 우리는 우리의 결정인 것이다.
이제 막 체스를 배운 아이가 체스 챔피언을 이기는 방법은 챔피언이 한 수를 둘 때 두 수를 두는 것이다. 체스에서는 반칙이겠지만, 세상에서는 반칙이 아니다. 아마존은 빨리 움직여 수를 두는게 원칙이다. 기업들이 비즈니스를 시작하려 할 때 조심하는 것은 실패비용 때문이다. 아마존은 실패를 우려해 행동을 적게하는게 아니라 실패비용을 줄여서 빠르게 움직이는 것을 선택하고 있다.
실패비용을 줄이려면 안전한 기반이나 인프라가 있어야 한다. 구글이나 MS나 아마존은 안전한 기반이 있기에 가능하다. 아마존은 온라인 이커머스라는 안전한 기반이 있기에 실패를 두려워하지 않고 다양한 시도와 도전을 한다. 사실 아마존도 많은 실패를 했다. 파이어폰이나 엔들레스 바이 아미존, A9(검색엔진)이 잘 안됐다. 하지만 지속적으로 도전과 실패를 반복해 성장했다. 아이가 한 번 넘어져서 다리가 부러지거나 죽는다면 성장은 요원한 일이다. 부모나 안전한 시스템이 있기에 그 위에서 혼자서 설 때까지 도전할 수 있고 걷고 뛸 때까지 가는 것이다. 아마존은 안전한 기반에서 수없이 도전하며 다음 단계로 성장했다.
아마존이 아니라 나에게 안전한 기반은 뭘까.
아마존의 실패를 살펴보면, 대부분 남들을 따라하는 사업에서 고배를 마셨다. 하지만 가장 먼저 한 이커머스, 웹서비스, 스마트스피커 등은 마켓에서 선두자리를 놓쳐본 적이 없다.
나 개인에게 안전한 기반도 마찬가지다. 나 밖에 할 수 밖에 없는 것이어야 한다고 생각했다. 아마존의 날고 기는 천재보다 내가 잘 하는건 딱 두가지였다. 게임을 잘 안다는 것과 한국어를 그들보다 잘 한다는 것, 아이들을 키우는 부모라는 것이었다. 특출나게 잘 하는 것도 아닌 부분이다. 단지 먼저 눈을 떴을 뿐이다. 그래서 나를 구성하는 원들의 교집합이 내가 잘 하는 것이라고 봤다. 그래서 2015년 아마존을 퇴사해 시작한 사업이 아마존에서 한국 유아용 매트를 파는 것이었다. 3000개 리뷰가 달리는 등 동종 제품군 중에서 가장 잘 팔리는 제품이 되었다. 사실 미국 유아가 응급실에 가는 첫 번째 이유가 낙상사고 때문이다. 침대 문화이기 때문이다. 미국서 사업을 하며 낙상사고를 줄이고 있다고 자평한다.
점차 범위를 넓혀가고 있다. 매트를 시작으로 다양한 제품군으로 책상의 범위를 넓히고 있다. 스타트업과 영화 투자도 했다. 한국에서는 책도 썼다.
혁신의 피해자가 될 것인가, 수혜자가 될 것인가
통조림 공장이 그랬듯 혁신으로 사양산업이 되고 직장을 잃는 사람도 생길거다. 이를 대비하려면 ‘변하지 않는 가치를 추구’하고, 혁신의 피해자가 아니라 그걸 도구로 삼아야 한다. 이를 가장 잘 한 사람이 유한양행 창업자 유일한 박사다. 유일한 박사는 시애틀에서 통조림 사업을 하다 숙주나물로 영역을 옮겨 성공했고 나중에는 병자를 위한 의약제품에 매진했다. 통조림 공장이 망했을 때 더 큰 가치로 갔기에 더 큰 가치를 창출할 수 있었다. 당신은 혁신의 피해자인가 수혜자인가.
(이하 질의응답)
아마존에서의 경험이 창업에도 영향을 끼쳤을거다. 구체적으로 어떤게 도움이 되었나.
아마존에서 체득한 것은 세 가지다. 한 가지는 현실 기반에서 해야한다는 거다. 정답은 아니겠지만, 사업을 시작하고 빚을 내거나 투자를 받지 않았다. 쓰러져도 일어설 수 있는 범위 내에서 했다. 사업 영역도 조금씩 확실하게 키우고 있다.
두 번째는 눈앞의 마시멜로를 지금 먹을건지 나중에 먹을지를 장기적 관점에서 결정하는거다. 내가 선택을 가치를 추구하는 관점에서 하는지 성공을 추구하는 관점에서 하는지도 늘 생각한다.
마지막으로 빠른 행동이다. 아무리 아마존이라도 기업이기에 행동에서 제약이 있다. 내외부 설득 작업이나 미팅도 필요하다. 게임 조작을 하는데 옆에 있는 사람과 상의를 하면서 하면 답답하지 않나. 그래서 내가 생각하는대로 빠르게 하고 책임만 확실하게 진다.
아마존 기업 문화는 인터넷만 뒤져봐도 알려진게 많다. 특히 내부 경쟁이 치열하고, 강도높은 근무환경으로 우명하다. 그런 문화의 장단점이 있을거다.
아마존은 누가 일을 시키는 구조가 아니다. 일하는 사람들끼리 경쟁하는 시스템이다. 담당자가 한 가지 일만 하는 것이 아니라 모두가 다 같이 참여해서 한다. 그래서 개인 스스로 업무 기여도를 안다. 생산력이 극대화되는, 승리를 하기 위한 팀구조다. 단점은 개인차원에서 피곤하다는 것이고 번아웃이 빨리온다는 것이다. 기껏 어렵게 뽑은 사람이 빨리 나가기도 한다. 하지만 아마존은 사람이 많이 바뀌어도 지장이 없는 시스템으로 돌아간다. 사내 부서이동이 자유롭고 주식도 받는다. 내가 퇴사했던 2015년 이후에는 처우가 많이 개선되었다 한다.
평균 근속연수 1년 정도인 아마존에서 12년간 있었다. 쉽지 않았을거다. 멘탈 관리는 어떻게 했나.
대학 졸업 후 첫 직장이어서 한동안 힘든 곳인줄 몰랐다. 내 수준보다 높은 대우를 받는다 생각했다. 6년쯤 지나니 임계점이 왔다. 그때 회사를 목적지가 아니라 언제든 떠날 수 있는 곳이라 생각하니 관점이 바뀌더라. 고마운 곳이란 생각까지 들었다. 돈을 받으면서 아마존을 배우는 것 아닌가. 그게 오래 일할 수 있는 배경이 되었다.
퇴사할 때 이것 하나 만큼은 체득한다 싶은것이 있었나.
개발자로 들어가서 관련 업무를 오래했다. 어차피 독립할테니 다른 부서 업무도 배우기로 했다. 아마존은 사내 이직이 제도화된 회사라서 가능했다. 그래서 개발을 벗어나 경영 부서로 옮겼다. 덕분에 경영 전반에 대해 충분히 경험하게 되었다.
아마존은 사용자들이 어떻게 회사를 생각해주길 바라나.
아마존은 ‘사라지는 것’을 목표로 한다. 아마존이라는 기업이 중간 역할을 하지만, 고객이 정말 원하는 건 아마존이 있는지 없는지 몰라도 되는걸거다. 중간 매개자가 느껴지지 않게 하는 것이다.
아마존 내에서 직원이 과제를 발굴하고 구현하는 과정은 어떤가. 업무를 어떻게 하나.
아마존은 정체성 자체가 소프트웨어 기업이다. 개발자 위주로 돌아가는 경향이 있다. 보통 PM과 개발자가 함께 일하고 그런 점조직이 수백 수천개가 있다. PM은 결정자이긴 하지만, 일을 시키지는 않는다. 업무를 리스트업하고 우선순위대로 나열할 뿐이다. 얼마나 걸리는지는 개발자가 정한다. 그렇게 2주단위로 한다. 그게 일반적인 방식이다.
아마존에서 배운 혁신의 등에 올라타는 세 가지 방식을 이야기했다. 일반 직장인들은 자신의 조직에서 어떻게 찾고 적용해야 할까.
기본적으로 회사와 사원들은 하나의 가치를 공유한다. 회사가 추구하는 가치를 정확하게 이해하고 거기에 기여하는게 일반적으로 좋은 형태다. 농노가 아나 도제관점에서 보는게 회사나 개인이나 괜찮을거다. 회사는 망할 수도 있지만, 개인의 커리어와 가치는 회사에 담을 수 없다.
독립해보니 힘든건 뭔가.
걱정하고 우려한것보다 힘든적은 없다. 적지않은 시간 동안 준비를 했고 백지가 아니라 회사와 병행하면서 한 거라서 괜찮았다. 다만 첫 해는 회사때보다 수익이 적었다. 목표가 100인데 80정도 했다. 아마존 외 채널들로 확장하면 채울 수 있을거라 봤는데 뜻대로 안 되었다. 80이었던 아마존에서 최적화를 하니 3개월만에 100이 되더라. 시행착오가 있었던 셈이다. 그것 외 딱히 힘들다고 생각했던 부분은 없다.
사업에서 사람이 필요할텐데.
혼자 일하는것을 추구한다. 사원을 되도록 안 쓰는 방향으로 간다. 풀타임으로 고용하는게 부담스럽다. 고용해서 내 일을 맡기는게 힘들다. 그때그때 필요한 업무는 재능연결 사이트를 이용한다. 프리랜서들이 디자인은 물론 제품이름까지 지어준다. 내가 전문성이 없는건 전문가에게 건당 계약해서 맡긴다. 그래야 빠른게 움직일 수 있다.
다시 직장에 들어갈 생각은 없나.
정말 피치 못 할 상황이 아니라면 없을거다. 나만이 할 수 있는 역할이라면 심각하게 고민하겠지만, 나보다 잘 하는 사람이 있다면 안 할거다.
매트 사업 초기 이야기를 해달라. 남들보다 좋은 매트는 어떻게 소싱했나.
한국에서 제일 잘 만드는 곳을 찾았다. 국내 유명 브랜드가 여럿있는데 만드는 공장은 한 곳이다. 제품 품질은 확신이 있었다.
미국 사회도 보이지 않는 유리천정이 있다. 어떻게 뚫었나.
못 뚫었다. 그걸 깼으면 아마존에서 고위직으로 갔을거다. 물론 내가 차별받았다는 생각은 안 한다. 회사입장에서 역량을 발휘하는 사람이 위로 올라갔다 본다. 하지만 고민은 많았다. 그래서 아마존 조직 밖에서 내가 그들보다 잘 하는걸 생각했다. 부족한 정보 속에서 결정하는 직관도 늘었다. 불확실성이 많은 사업에서 그런 부분은 도움이 되었다. 미국사회에서 유리천정을 뚫기위해 영어를 더하고 정치력을 발휘하기 보다, 내가 가지고 있는걸 적극적으로 활용하는 선택을 했다.
회사 조직에서 취준생이나 직장인이 갖춰야 할 역량은 뭘까.
아마존이 생각하는 역량은 문제해결 능력이다. 문제가 닥칠 때 뚫고 나가는 능력이 코딩 등 스킬보다 중요하다 여긴다. 인생도 마찬가지라고 본다. 한 사람 한 사람의 커리어가 회사보다 크다고 본다. 평생하는 일은 드물거다. 아무리 좋은 직업도 20년 하다보면 싫을 수 있다. 미래도 달라지고 개인도 달라진다. 변하지 않는건 가치다. 변하는 것과 변하는 것을 파악하고 유연하게 문제해결능력을 키운다면 새로운 변화가 내 밥그릇을 빼앗는게 아니게 될거다. 혁신을 수단으로 활용하는 자세가 필요하다.
아마존은 브랜딩과 마케팅을 최소화한다고 한다. 어떤 의미인가. 그걸 본인 사업에도 적용하나.
기업광고를 덜 한다는 의미다. 마미존하면 생각나는 광고는 없을거다. 그걸 할 돈이 있으면 고객에게 쓴다는 마인드다. 하지만 새로운 제품이 나오면 열심히 광고한다. 지금 운영하는 회사도 광고를 꽤 많이 하는 편이다. 온라인 첫 페이지에 제품이 랭크되는걸 지키려고 노력하고 있다. 자릿세라고 생각한다.
우리나라 카풀과 택시처럼 아마존의 행보에서도 기존 기업과 마찰이 있었을거다. 아마존은 어떻게 해결했나.
고객이 승리할 때 아마존이 승리한다고 믿고 고객을 등에 업고간다. 유통과 출판 단계를 줄일때 기존 업계에서 당연히 반발했다. 그때 아마존의 논리는 “우린 고객을 위해서 가격을 낮추고 구조를 바꾸려고 하는데, 당신들 입장은 뭐냐”고 되물었다. 대의명분으로 밀고 나간거다. 기존 업체는 속상한 태도였을거다. 그런 방식으로 대응했다.
자타공인 아마존은 고객가치에 집중하는 기업이라 평가받는다. 이유가 뭘까.
아마존 뿐만 아니라 고객가치를 앞에 안 세우는 회사들이 거의 없을거다. 아마존이 특별하다 여겨지는 이유는, 베조스 회장을 비롯한 임직원이 정말 고객가치를 실현해야 회사가 성장한다고 믿는다. 고객만 바라보고 가면 이긴다는 마인드가 강하다. 숭고한 정신이 아니라 전략적 차원의 접근이다. 그걸 믿고 하기에 좋은 결과가 나온다고 본다. 아울러 단기간에 손해를 감수하더라도 고객 가치를 지켜나가는 방향성이다. 전략적 차원의 서비스와 상품은 손해를 감수하고 밀고나간다. 다른 기업은 쉽지 않을거다.
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