국내 O2O 비즈니스의 위기라는 우려가 있었다. 하지만 한편에서는 O2O 모델은 이제 시작단계이기에 성급히 판단할 사안이 아니라 말한다. 몇몇 기업의 사례로 전체를 단정짓기에 이르다는 것이다.

이러한 O2O 현황에 대해 논하는 자리가 27일 디캠프에서 마련되었다. 이날 열린 ‘D.TALKS about O2O’포럼은 O2O 스타트업이 업계의 고민과 협력방안을 논의하는 자리였다. 더불어 O2O 기업이 연합(alliance)을 맺어야 하는 이유에 대해 설명되었다.

이날 행사는 야놀자 김종윤 부대표의 주제발표(‘O2O 스타트업 얼라이언스를 통한 제3의 대안 제시’)를 시작으로 요기요, 야놀자, 쏘카, 메쉬코리아, 스포카 등 각 분야 O2O기업들의 패널 대담 및 네트워킹 시간으로 진행되었다. 이들 O2O 기업은 O2O 스타트업 얼라이언스를 결성한 주축 기업들이기도 하다.

이날 주제발표를 비롯해 패널토론, 질의응답을 살펴보자.

김종윤 야놀자 부대표

[김종윤 야놀자 부대표의 강연 내용을 문답식으로 정리하면 아래와 같다.]

O2O 산업이 위기라고 보나?

위기라고 보는 시선도 있고 아니라는 의견도 있다. 시각차이다. 실제로 투자가 원활치 않은 상황이다. 투자자들도 O2O 서비스 성공에 대한 고민이 많다. 국내 상황은 규모나 확장에서 초기단계이기에 더 어려워 보일 수 있다. 또 주요 글로벌 O2O기업들이 국내 기업과는 비교할 수 없을 정도로 적자를 내고 있다. 그중에는 대표적인 O2O기업 우버와 에어비앤비도 있다. 그런 측면으로 보자면 위기가 맞다. 하지만 이 기업들이 위기라고 보는 시선은 거의없다. 그들은 BEP를 맞추기 보다 확장을 하고있고 시장을 뒤집을거라는 평가를 받고 있다. 다만 여타 기업이 우버와 에어비앤비와 같은 규모의 기업이 되기에는 자금과 오랜 시간이 걸린다.

위기든 아니든 간에 현재 상황이 어려운 것은 맞다. 위기를 초래하게 된 O2O 산업의 한계는 무엇인가? 

우선 작은 스타트업이 O2O를 할 때 중개사업으로 시작할 수 밖에 없다는 한계가 있다. 중개가 아닌 다른 형태로 시작했다면 O2O로 분류되지도 않았을거다. 중개모델은 두 가지 특성이 있다. 수수료 이상은 못 번다는 것이다. 즉 시장사이즈의 10%가 한계라는 것이다. 그렇다고 그 10%를 다 취할 수 있을지도 장담할 수 없다. 이렇듯 판매 가능 시장(addressable market) 규모가 제한적이다. 또 사용자가 익숙함을 벗어나게 하기위한 비용이 발생한다. 오프라인에서 온라인으로 변화시키는데 따르는 비용이다. 시장을 혁신했던 서비스들은 기존 서비스에 비해 가치가 몇 십 몇 백 배 높았기에 가능했다. 대표적인 것이 스마트폰과 MP3다. MP3가 처음 등장했을 때 모든 사용자가 사용했을 것 같지만 그렇지 않았다. 거의 대부분의 선행 기업이 망하고 애플이 그나마 성공했다. 스마트폰도 마찬가지였다. 이러한 점프 능력은 작은 스타트업에서 만들기 어렵다. 이렇듯 시장사이즈의 제한과 익숙함을 벗어나 우리 서비스를 쓰게 하기 위한 비용이 상당하다. O2O사업을 하는 사업자들이 절감하는 부분이다.

둘째로, 온라인 서비스(vs 상품) 제공의 한계다. 온라인 서비스는 서비스 평가 및 신뢰성 확보가 제한적일 수 밖에 없다. 신규 서비스라면 더더군다나 이 부분을 극복하기 어렵다. TV CF를 하고 유명인사가 좋다고 해도 성공을 확신할 수 없다. 사용자는 본인이 눈으로 보고 만져보지 않으면 전적으로 신뢰하지 않기 때문이다.

세 번째로, 차별화 한계로 인한 낮은 진입장벽이다. 기존 기업이나 스타트업은 O2O서비스를 어렵게 여기지 않는다. 이는 그간 기술보다는 가격 및 물량 경쟁 위주였고 치킨게임식 경쟁구도였기 때문이다. 그래서 대형 IT기업이 시장에 빈번히 진입하고 있다.

그렇다면 한계극복을 위해 필요한 해결 방안은 무엇이 있나?

규모(Scale) 확대가 필요하다. 이를 통해 거래당 소요비용을 감소시켜야 한다. 이후에 버티컬(vertical) 확장을 해야한다. 시장에서 중개 이상의 밸류를 제공해야 한다. 그리고 나서 호라이즌털(Horizontal) 확장을 해야한다. 연관산업 분야로 서비스를 확정하여 시너지를 창출하는 것이다.

하지만 그러한 해결방안은 개별기업 단위로는 실현가능성이 낮다. 초기 스타트업일수록  모든 비용이 상대적으로 높기에 규모 확대에 어려움이 있다. 또한 기업 인지도가 낮기에 마케팅 효율이 낮고, 규모가 적기에 관리비용(PG 수수료 등)가 높으며, 성장에 따른 추가 비용이 소요(ISMS 인증 등) 된다. 버티컬 확장 역시 대규모 투자가 필요한데 비해 리스크가 높다. 경험치가 중요하기에 중장기적 접근이 필요하다. 자칫 버티컬 확장 전에 기업 생존 위헙 가능성이 있다. 단일 버티컬도 성공하기 어려운 여건에서 추가 버티컬 확장은 기업에게 큰 리스크다.

그래서 규모, 버티컬, 호라이즌털 확장이 유리한 기업으로의 인수가 그간 가장 합리적인 O2O 스타트업의 엑싯(Exit)방안으로 간주되어 왔다. 스케일 확대는 카카오와 네이버등 플랫폼 사업자가 유리하고, 버티컬 확장은 기존 오프라인 사업자의 인수 혹은 지분투자, 호리존털 확장은 옐로모바일과 같은 M&A 주도 사업자의 인수 혹은 지분투자를 받는 방식이었다.

그러면 기존 O2O기업들은 어떻게 이 문제를 해결하고 있는가?

세 가지가 있다. 우선 O2O기업의 핵심영역 자체를 키우는 거다. 규모를 키워 고정비 등 비용을 낮추는 거다. 둘째로, 버티컬로 확장하는거다. 보통 오프라인 사업으로 뛰어들고 상품을 직접 만드는 형태다. 세 번째로, 호리존탈(horizontal) 서비스로의 확장이다. 카카오나 네이버, 중국의 BAT 등 기업이 플랫폼을 기반으로 다양한 산업분야로 확장하는 방식이다.

하지만 이 방식이 말처럼 쉽지는 않다.  초기기업은 규모를 키우기도 힘들고 관리비용도 많이 들어간다. 성장에 따라 추가비용도 발생한다. 스케일을 확대하는 데 단계적으로 비용이 크다. 버티컬 확장은 자금이 더 들어간다. 호리존탈 확장은 더 만만치 않다. 이것에 대한 경쟁력이 있는 기업은 큰 플랫폼과 DB를 가진 기업들이다. 그나마 큰 기업과 M&A를 한다거나 지분투자를 받은 기업들이 하고있을 뿐이다.

국내는 기존 사업자의 인수 및 지분투자가 활발하지 않고 대형 사업자조차 고전을 면치 못하는 실정이다.

고민이 많았다. 상당수 스타트업을 만나 사업의 종결점을 들어보면 엑싯이나 M&A를 말한다. 과연 그것 밖에 없을까? 피인수 의지가 없다면 어떻게 살아남아야 할까? 그리고 피인수를 했다고 해도 인수한 기업이 사업을 잘 할까? 그간 인수를 해 비즈니스 모델차원에서 성공시켰다고 할 사례는 많지 않다.

그래서 O2O 스타트업의 얼라이언스 방식을 고민하게 됐다. O2O얼라이언스는 앞서말한 호리존탈 확장의 관점의 접근이다. 단일 서비스가 다 하지 않더라도 도움을 주고 받을 수 있는 모델이다. 서비스를 운영하면서 다양한 정보를 얻게 된다. 유용한 정보지만 우리가 적용하기에는 다소 애매한 것들도 있다. 이 정보를 잘 활용할 수 있는 기업을 찾아 보기위해 요기요나 쏘카 등 여러 기업과 이야기를 나누었고, O2O얼라이언스라는 컨셉이 떠올렸다.

O2O 얼라이언스는 어떤 형태의 연합인가? 그리고 어떻게 서비스를 제공하나?

O2O얼라이언스는 두 가지 관점에서의 접근이다. 동종업계 사업자 관점과 이종업계 사업자 관점이다. 동종업계 관점은 제휴 형태다. 즉 파트너인 셈이다. 제휴점 대부분은 오프라인 사업을 한다. 이들이 온라인으로 넘어오는데 허들이 높고 많다. 그중에 하나가 관리가 불편하다는 것이다. 다수의 연결 서비스에 일일이 대응해야 하기 때문이다. 우리는 그들에게 관리의 용이성, 편리성을 제공할 수 있다. 제휴점 중심의 얼라이언스를 통해 관리부분에서 효율성을 증대시켜 오프라인과 온라인의 수요 및 버짓(budget)을 확대하는 것이다.

오늘 말하고 싶은 것은 이종산업 내 사업자끼리는형태다. 동종산업과는 다르게 이종 산업간 얼라이언스는 고객 중심이다. 이종산업 사업자의 연합은 고객의 사용성을 증대시켜 만족도 향상 및 마케팅 비용을 절감하는 형태로 가는 것이다. 사용자가 원하는 코어 서비스를 통해 여러 서비스를 활용할 수 있는 활용성 측면이다.  예를들어, 휴가철 어느 유저가 해운대로 간다고 치자. 야놀자를 통해 그 사용자가 예약을 했다면 우리는 그 사용자가 언제 입실하고 퇴실하는지 정보를 가지고 있다. 그렇다면 이 사용자가 해운대로 이동할 때, 음식을 먹을 때, 쇼핑 할 때 등 추가적인 정보를 얼라이언스와 공유할 수 있다. 그렇다면 얼라이언스 내 이종기업이 따로 정보획득 비용이나 마케팅 비용을 소모할 필요없이 의미있게 고객을 확보하고 고객에서 서비스를 제공할 수 있는 것이다.

서비스 방식 과정의 1단계는 위치정보 기반 서비스 연계, 2단계는 상품(서비스) 판매정보 기반 서비스 연계, 3단계 최종적인 목표는 개인화 데이터 기반 커스터마이즈드 오퍼(customized offer)를 제공하는 것이다. 현재 위치정보 기반 서비스 연계가 업데이트 되어 제공되고 있다. 향후 더 고도화할 예정이다.

O2O 얼라이언스 발전 방향성의 과정은 어떻게 할 계획인가?

4단계로 보고있다. 기존 리딩 O2O 사업자 중심으로 고객 만족도 증대 및 고객 확보 마케팅 비용 절감, O2O 스타트업 얼라이언스  중심으로 규모를 확대하여 관리비용 및 운영 효율성을 향상하고 저비용 O2O 산업구조 수립, O2O 스타트업 얼라이언스 내 우수 서비스 제공 스타트업 발굴 및 연합체 참여 유도, 기업간 연합체지만 정부 차원의 지원을 기반으로 베니핏 마련 등이다.

우선 리딩 O2O 기업이 동맹을 맺고, 정부 등 다양한 기관과의 연계를 통해 조금 더 의미있는 얼라이언스를 구축하려 한다. 이를통해 고객의 만족도를 높이는 동시에 마케팅 비용을 낮추는 기반을 만드는 것이다. 그리고 얼라이언스를 통해 규모를 키워 저비용 O2O산업구조를 만드려 한다. 이를통해 비용을 최대한 절감할 수 있는 방안을 만들어 작은 기업들이 혜택을 누릴 수 있는 토대를 만드는 것이다.

우리가 서비스를 연계하는 것은 리딩 O2O기업들이 잘 먹고 잘 살자는 것이 아니다. 조금 더 토양을 잘 만들어 작은 O2O 스타트업이 더 성장할 수 있는 기반을 만드는 것을 목표로 한다.

(왼쪽부터)신승호 쏘카 마케팅 본부장, 유정범 메쉬코리아 대표, 최재승 스포카 대표, 김종윤 야놀자 부대표, 박지희 요지요 부사장

[아래는 O2O 스타트업 얼라이언스에 속한 기업이자 국내 O2O 서비스 리딩 기업인 5개사 관계자(요기요, 야놀자, 스포카, 쏘카, 메쉬코리아)의 패널토론 내용이다.]

최근 O2O시장에 대한 부정적 분석이 나오고 있다. 어떻게 생각하나?

박지희 요기요 부사장 : 현재 국내 O2O사업은 초기 단계다. 시장에 대한 성급한 판단은 이르다고 본다. 투자가 줄고있지만, 우리나라만의 문제도 O2O 비즈니스만의 문제도 아니다. 투자가 경색되었다는 이슈는 모든 스타트업 영역의 이슈다. 어떻게 보면 O2O 영역은 상대적으로 투자에 활기가  있다고 본다. 물론 O2O사업은 만만하지 않다. 수십년 동안 오프라인 베이스를 온라인으로 옮기는 것이 어디 쉽겠나. 산업을 바라볼 때 여유를 두고 바라봐줬으면 한다.

김종윤 야놀자 부대표 : 우리 서비스 중 작년말까지 마케팅을 안 하던 바로야라는 서비스가 있다. 그 흔한 키워드 광고 한 번 한 적이 없는데 어디서 알았는지 소비자가 알고 오더라. 연초대비 작년 말 200% 성장했다. 성수기를 지나서도 계속 늘더라. 트렌드를 벗어난 수치였다. 소비자에게 니즈를 깨닫게 하는 것이 오래 걸릴뿐 알려지면 급속히 확산된다. O2O 비즈니스의 문제라면 시간과 비용이 많이 들어간다는 것이다. 기존 서비스에 비해 O2O는 투자가 필요하다. 긍적적인 것은 정부에서도 O2O는 트렌드이기에 좋은 서비스는 살려야 한다고 보고있다는 것이다. 개별기업이 살아남는 것의 문제가 아니라 산업적인 접근이 필요하다고 본다.

최재승 스포카 대표 : O2O 비즈니스가 초기단계라는 것에 동의한다. 우리 가맹점을 살펴보면 15년 전 20년 전 기술로 움직이는 것을 알 수 있다. 이러한 것을 온라인으로 제대로 옮겨와야 한다. 우리를 비롯해 다른 경쟁사에서 열심히 바꾸려 노력중이다. 국내외를 살펴볼 때 O2O는 아직까지 무궁무진한 성장 가능성이 있다. 우려되는 부분은 몇몇 소수 업체의 사례로 인해 트렌드가 얼어버리는 것이다. 이는 O2O만의 문제라기 보다 전체의 이야기다. O2O는 부가가치를 더하는 서비스다. 실체는 확실하다.

유정범  메쉬코리아 대표 : 우리는 물류기업으로 분류되고 있다. 과거 물류는 빠르거나 좋아도 큰 의미가 없었다. 하지만 근래 5년 동안 트렌드가 바뀌고 있다. 5~60대 등도 서비스의 좋고 나쁨을 인지하고 있다. 비교를 하기 시작한 것이다. 10년 전 홈쇼핑 호황기에 택배업이 100배 성장했었다. 당시 저가수주를 하면서 시장이 어그러졌고 플랫폼이 흡수를 제대로 못 했다. 물류는 100만명이 일하는 영역이다. 물류사업자의 인식전환이 필요한 시기고 이번이 마지막 기회라 본다.

신승호 쏘카 마케팅 본부장 : O2O가 불황이라고 하지만 입장차가 있다. 쏘카와 같은 공유경제 모델은 경제가 어려울 때 기회가 더 크다고도 볼 수 있다. 시장을 장악할 수 있는 기업이라면 추세와는 상과없이 투자를 받을 것이고, 성장 가능성이 없다면 어렵지 않겠나. 신규 스타트업이 O2O 시장에 진입하려 한다면 면밀한 검토가 필요하다고 본다.

O2O비즈니스의 수익성에 대한 우려가 있다. 

김종윤 : 시장을 키우려면 돈을 안 쓸 수 없다. 야놀자를 비롯해 여기있는 리딩 기업들은 오늘부터라도 BEP를 맞출수도 있을거다. 하지만 그렇게 되면 우리 서비스를 안 쓰던 사람을 유입시킬 수 없다. 우버나 에어비앤비가 적자가 나는 것은 당장의 이익실현을 못해서 안 하는 것이 아니다. 아마존 역시 엄청난 적자다. 반면에 이베이는 흑자를 내고 있다. 하지만 아마존과 이베이의 기업가치 차이는 매우 크다. 전체적인 시장 분위기, 시장을 키우는 형태로 가야 한다고 본다. 개별기업만 달릴수는 없다. 사회적 공감대가 필요하고 얼라이언스를 결성한 이유다.

야놀자는 머지않은 미래에 IPO를 준비하는 회사다. 적자를 내면서 사업을 하고 있기에 투자자들은 기업 내실화에 대해 우려한다. 우리의 방향성이 답은 아니겠지만, 크거나 작거나 O2O기업이 성장하려면 시장을 키워야 한다고 본다. 현재에 안주하면 우리나라 O2O기업은 머지않은 미래에 다 없어질거다.

최재승 : 첨언하자면, 현재를 볼 것인지 미래를 보고 실행할지는 선택의 문제다. 땅이 남아있다면 투자를 해야하고, 땅이 다 분할되었다면 수익을 고려해야 하지 않겠나. 우리는 그런 관점으로 사업을 하고있다.

신승호 : 쏘카는 기존 비즈니스에서는 수익성을 맞춰가고 있다. 더불어 기존 사업 외 우리기업이 가지고 있는 자동차 이동방식의 혁신을 고민하고 있다. 그에 따른 투자도 병행중이다.

유정범 : 메쉬코리아는 지난해 3 ~ 4배 성장했다. 그리고 팀원 30명 수준에서 127명이 되었다. 인원이 늘어난 가장 큰 이유는 지난 3~4개월 간 라이더 숫자가 몇 만명 수준으로 늘었기 때문이다. O2O사업을 한다고 말만 해서는 메리트가 없다. 우리는 투자자에게 성공방정식을 제시하니 원하는 밸류로 투자유치를 했다. 일하는 사람의 성공방식을 찾든, 아니면 유저가 정말 많이쓰게 하는 방정식을 찾든 간에 정성적인 부분에서 해법을 가지고 있으면 돈은 따라온다고 본다.

박지희 : 우리는 요기요와 배달통을 동시 운영하고 있다. 두 서비스를 통해 내실(배달통)과 성장(요기요)을 동시에 경험하고 있다. 배달통은 내실화에 힘썼다. 지난해부터 수익이 나고있었고 수치도 좋게 나왔다. 연초에 소비자 분석을 해보니, 요기요와 배달의민족에 비해 배달통이 마켓이 작고 안정적이었다. 그런데 소비자 속성은 무척 다르더라. 이러한 소비자는 아직도 많이 남아있다. 안주하기는 이르다. 할 것이 많다.

여러분이 O2O스타트업 얼라이언스에 기대하는 것은 무엇인가?

최재승 : O2O얼라이언스를 통해 비용을 줄일 수 있다고 본다. 현재 퀵서비스 기사 대다수가 폰 3~5개를 들고다닌다. 각 업체마다 자사 콜을 받을 수 있는 디바이스를 공급한 것이다. 즉, 중복된 비용이 많이 나가는 거다. 마찬가지로 스타트업 각자가 마케팅 등 비용을 소모하기 보다 얼라이언스를 통해 협력한다면 불필요한 비용이 절약될거라 본다.

유정범 : 메쉬코리아는 공급자쪽에 집중해 사업을 하고있다. 얼라이언스에 합류한 여러 기업들이 소비자쪽에 집중하고 있기에 잘 연결되면 서로가 시너지를 낼 수 있다고 판단한다. 공동 마케팅이나 콜라보를 한다면 유의미한 결과를 얻을거라 본다.

신승호 : 쏘카는 다양한 제휴를 맺고있다. 얼라이언스 내 O2O 스타트업과는 마케팅적인 제휴를 할 수 있을것으로 본다.

박지희 : 오프라인에서 다양한 접점이 있을거다. 각 기업마다 니즈와 해결해야 할 문제가 다를거다. 향후 같은 점점을 만들어가는 것을 더 고민해야 할 듯 싶다.

김종윤 : 동종산업에서는 시장을 키우고 이종산업끼리는 얼라이언스를 통해 협업을 하려고 한다. 다양한 기관과 연계해 초기 O2O 스타트업을 돕는 것도 고민중이다.

O2O 얼라이언스에 함께할 수 있는 기준은 무엇인가?

김종윤 : 오늘(27일)에 이어 다음달(5월 25일)에도 행사를 한 번 더 연다. 그때 초기 방향성이 잡히지 않을까 싶다. 의미있는 초기 스타트업 발굴도 검토하고 있다.

각 서비스별로 경쟁사가 있다. 그 기업들도 얼라이언스에 들어올 수 있나?

신승호 : 경쟁사냐 아니냐가 중요한 것이 아니라 협력을 할 수 있는지가 관건이 아니겠나.

박지희 : 우리는 배달의민족과 다양한 협업을 하고있다. 배달앱 공동 조사 보고서도 냈고. 얼라이언스의 방향성은 현재 만들어가는 중이다. 마케팅은 배타적일 수도 있겠지만 방향 여하에 따라 달라질거라 본다.

김종윤 : 개인적으로는 경쟁사의 얼라이언스의 합류에 부정적인 입장이다. 유저경험 때문이다. 유저의 선택지가 많은게 좋지만은 않다. 단수의 좋은 사업자를 제시하고 보여주는 것이 사용자에게 좋다고 본다. 그리고 여기있는 기업의 서비스 5개를 연결하는 과정도 쉽지 않았다. 별도로 협업을 하는 것이 어떨까 싶다.

경쟁사들끼리 얼라이언스를 결성할 수도 있다. 그렇다면 전체 시장으로 볼 때 비용 감소가 아니라 더 소모될 수도 있다.

신승호 : 자연스런 시도일수 있다. 항공사를 보면 알 수 있지않나.

얼라이언스의 최종 형태는 어떤 모습일까?

유정범 : 얼라이언스가 장벽이 되면 안 된다. 우리끼리만 잘 되어야 한다는 마인드 역시 아니고. 얼라이언스를 통해 상생할 수 있었으면 한다. 얼라이언스가 여럿 나온다 하더라도 시장과 상황에 따라 재편되고 바뀌기 마련이다. 이것은 유저가 선택할 몫이지 플랫폼 사업자가 정하는 것은 아니다.

신승호 : 협업을 통해 회원유입에 대한 기대감이 있다. 예를들어 쏘카는 숫자는 적지만 경제력있는 회원이 있고, 요기요는 다수의 회원을 보유하고 있다. 협업을 진행하면 서로가 발전이 있으리라 본다.

정부차원의 얼라이언스 지원책은 어떤것을 바라나?

김종윤 : 얼라이언스가 매력적이어야 여타 스타트업의 유입이 있지 않겠나. 정부가 특정 수수료나 가입비를 낮춰주는 등 정책적으로 배려해준다면 비용절감 차원에서 많은 기업이 관심을 가질거라 본다.

[이하 관객과의 Q&A 내용이다.]

카카오의 O2O 영역 진출 및 확장으로 스타트업의 입지가 좁아졌다는 의견이 있다. 어떻게 대응해야 하나?

신승호 : 두 가지 밖에 없다. 법이 막아주거나 경쟁력을 높이는 것이다. 사실 법으로 막기는 힘들다. 남은건 경쟁력이다. 카카오도 할 수 없는 부분이 분명히 있다. 그것을 해야한다.

유정범 : 유사한 질문 참 많이 받았다. 결국 공급과 소비쪽 사용자가 선택하는 거다. 스타트업은 정보획득비용이 높은 비즈니스를 해야한다. 그래야 진입장벽이 높다. 정보획득비용이 높은 비즈니스는 1000명이 넘어가는 회사는 하기 어렵다.

김종윤 : 구글은 참 많은 서비스를 만들지만 대부분이 사장됐다. 이유는 구글이라는 최고 IT기업이 만들어도 고객이 더 좋은 서비스를 선택하고 쓸 수 있는 환경이기 때문이다. 그런데 국내는 조금 다르다. 일단 좋은 서비스를 고객이 알 수 있는 토양이 부족하다. 택시 예약앱도 카카오가 제일 먼저 한 줄 아는 사용자가 태반이다. 그래서 얼라이언스가 의미가 있다. 토양이 갖춰진 다음에는 싸워볼만 하다.

박지희 : 우리는 마케팅에도 많이 투자했지만, 운영 역시 신경써왔다. 운영은 어느기업보다 우수하다고 자평한다. 그리고 가장 어려웠던 것도 운영이었다. 카카오 등 대기업이 이것을 할 수 있을거라고 보지는 않는다. 스타트업만이 할 수 있는 영역이 있다.

O2O얼라인언스는 초기 스타트업과 어떻게 협업을 할 계획인가?

신승호 : 8퍼센트, 짐카 등이 초기형태였을 때 협업을 해서 성공한 사례가 있다. 그 형태로 가면 좋을거라 본다.

O2O 스타트업의 연합을 어떤식으로 연결할건가? 현재는 아웃링크 방식이다. 

김종윤 : 명확한 방향성은 앞으로 차차 만들어 갈거다. 우선 아웃링크로 연결했다. 시스템 연동을 하려면 포인트나 로그인에 대한 공유도 필요하기에 개발이 필요하다. 1차적으로는 아웃링크로 연결하고 추후 사용자에 도움이 되는 방향으로 가려한다. 사실 아웃링크도 개발이 필요했다. 그리고 정부 등에 지원요청을 하려한다. 현재 우호적인 분위기이기에 가능하리라 본다.