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서베이몽키의 사례로 살펴보는 실리콘 밸리 조직문화

서베이몽키는 이미 수억달러의 가치가 있는 초우량 벤처기업임에도 서베이몽키의 CEO인 데이브 골드버그는 오후 5시 30분이면 가정으로 퇴근한다고 합니다(아쉽게도 가정으로 돌아가 아이들이 잠든 저녁 8시 이후에는 일을 시작하기는 합니다). 최선의 조직관리란 없는 것이고 언제나 상황의존적이지만 직원들이 일과 가정 사이에 균형을 잡을 수 있도록 기꺼이 집에서 일하는 것을 마다하지 않는 데이브 골드버그가 생각하는 조직과 인재 관리에 대해 살펴보겠습니다.

● 경험만큼 중요한 재능과 열정

데이브 골드버그에 의하면 종종 직업상의 경력이 성과로 이어지지 않을 수도 있다고 합니다. 바로 조직문화와 부합하지 않는 경우를 이유로 들고 있는데요.서베이몽키와 같은 실리콘 밸리에서의 혁신적인 기업에 유능하지만 조직의 방향과 부합하지 않는 인재가 들어온다면 아이디어를 없애고 다른 조직원들의 사기를 떨어뜨릴 수도 있을 것입니다. 흔히 인사관리에서 이야기하는 제국건설형이나 요즘 많은 언급되는 디미니셔 스타일의 인력이라면 조직 전체의 성과를 악화시킬 수도 있습니다.

하나의 조직에서 쌓은 경력이 다른 조직에서 반드시 등가의 역할을 수행하는 것이 아니라면 다소 경험은 부족하더라도 재능과 열정을 가진 인력과 함께 회사와 개인 모두 성장해 나갈 수 있습니다. 비록 인재 육성에 비용이 들어가더라고 조직의 목표와 문화에 적합하지 않는 인재를 등용하는 것보다는 더 경제적이고 효과적일 수 있다는 것입니다. 데이브 골드버그의 경영 철학은 멀티플라이어 리더십과 일맥 상통하는 측면이 있습니다. 바로 인재의 재능을 발견하고 그 재능에 부합하는 업무를 찾고 이를 통해 조직의 목표와 개인의 목표가 조화를 이루는 새로운 비즈니스를 구축하는 리더십이라는 점이 그렇습니다.

● 데이브 골드버그가 생각하는 인사관리

성과가 낮은 인력을 기업에서 배제하는 것은 역시 어려운 일이기는 하지만 상대적으로 의사결정을 하는데 혼란이 없을 것입니다. 그러나, 높은 성과에도 불구하고 조직문화와 부합하지 않는 부적절한 태도를 가진 인력을 어떻게 다루어야 할 것인지는 매우 어려운 문제입니다. 그러나, 조직 내 다른 구성원의 성과 향상을 생각한다면 결단이 필요합니다. 조직 내에서 혁신적인 아이디어와 열정을 고갈시키는 디미니셔를 다른 조직원들과 격리함으로써 조직 전체의 성과를 높이려는 관점으로 이해해야 할 수 있을 것 같습니다.

서베이몽키 CEO 데이브 골드버그는 공시적인 회의와 미팅은 일주일에 2회 내외 정도만 참석하고 직원들과의 비공식적인 토의에 개방적입니다. 그렇게 함으로써 서베이몽키 직원들은 필요할 때 언제나 의사결정권자에게 자신의 의견을 개진할 수 있습니다. 이렇게 함으로써 공식적인 상명하달식 의사전달체계 없이도 조직내 협업이 극대화될 수 있습니다. 조직의 구조는 조직이 직면한 환경과 부합해야 한다는 생각을 받아들인다면 역동적이고 불확실한 환경에 직면한 기업인 경우 서베이몽키와 같은 유연한 의사소통 방식은 직원의 사기 향상과 조직의 성과 향상에 기여할 수 있을 것으로 보입니다. 또한, 데이브 골드버그는 단순히 탁월한 인재를 보유하려 하기 보다는 서베이몽키와 CEO 자신의 약점을 보완할 수 있는 인력을 보강함으로써 좀 더 경제적인 방법으로 조직의 성장을 도모하고 있습니다.

● 일과 가정의 균형

서베이몽키 CEO 데이브 골드버그는 가정생활을 무시한 과도한 업무 몰입을 경계합니다. 왜나햐면 그것은 지속가능한 성과향상 방법이 아니기 때문입니다.

열정적인 업무 몰입을 통해 급격한 성장을 이룩하는 방법도 있겠지만 일과 가정의 균형을 통해 점진적으로 성장하는 것 역시 하나의 방법입니다. 일과 가정의 균형은 우수한 인재들에게 기업을 좀더 매력적인 직장으로 인식하게 하고 빈번한 이직에 따른 비용 발생을 억제합니다. 무엇보다 경쟁 기업이 조직에 필요불가결한 인재를 데려가기 어렵게 만드는 장벽으로 작용하기도 합니다.

최근 파격적인 복지와 조직관리가 직장을 찾는 젊은이들의 관심을 모은 경우가 있었습니다. 그러나 눈에 보이는 것이 다는 아닌 것 같습니다. 서베이몽키의 경영이 어쩌면 많은 우리나라 기업과 달라 보일지도 모르겠습니다. 그러나, 이러한 행보는 합리적인 성찰의 결과이지 단순히 사내 복지나 직원에 대한 배려의 차원만은 아닐 것입니다. 파격 자체보다는 그러한 혁신적 접근이 나오게 된 조직의 구조와 환경, 그리고 그러한 파격이 합리적으로 지지되는 것인지에 대한 생각도 필요해 보입니다. 멀티플라이어의 리더십은 단순히 조직원들의 재능을 발견하고 재능을 발휘할 수 있는 공간을 만들어주고 그것을 알리는데 그치는 것이 아니라 조직원들의 향상된 사기와 재능을 성과로 연결시키는 것까지 포함합니다. 많은 경우 이전과는 다른 혁신적인 행보들이 사실은 합리적인 의사결정과정의 범위 내의 것임을 발견하게 됩니다. 조직의 관성을 뛰어넘어 합리적 고민으로 태어나는 수 많은 혁신이 우리나라에서 보다 많이 나타나기를 희망해 봅니다. 

[출처원문] 실리콘 밸리 조직문화 엿보기 : 서베이몽키의 경우

10년 넘게 한우물만 파온 쿨한 실리콘밸리의 온라인/모바일 설문 솔루션 기업 서베이몽키의 한국 대표 원숭이입니다.

개인적으로 점프(www.jumpsp.org)라는 비영리 소셜벤처를 이끌고 있는 사회적 이윤 기획자이기도 합니다.

서베이몽키는 대놓고 직원들의 사회봉사 활동을 지원해 주는 착한 기업입니다. 서베이몽키 블로그는 blog.naver.com/surveymonkey 도 찾아주세요.

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