19일 열린 CKGSB – IMD 듀얼 EMBA 런칭 기자 간담회에서 전략적 제휴(Strategic Alliance) 분야의 세계적 권위자인 텅 빙성 CKGSB(장강상학원) 부총장 겸 프로그램 공동 디렉터가 중국 시장에서 활약하는 다국적 기업들의 현재와 미래를 분석하는 자리가 마련됐다.
이날 텅 빙성 부총장의 강연 내용을 정리해 소개한다.
텅 빙성, CKGSB 부총장 겸 프로그램 공동 디렉터
지난 25년 동안 중국에서 다국적기업들이 참 잘 해왔다. 위 표는 다국적 기업들이 중국에서 겪게 되는 3단계다. 시장진입(market entry) 단계에서 부터 초기고가전략(market Skimming), 시장침투 (Market Penetration) 등의 단계로 이루어진다. 물론 많은 한국기업들도 이 세 단계에서 대부분 왕성한 활동을 펼치고 있다.
90년 대만 하더라도 중국인들에게 최고의 직장은 다국적기업이었고 그곳에서 커리어를 쌓는 것에 대해 관심이 있었다. 하지만 현재 중국의 젊은층이 꿈꾸는 기업은 다국적기업이 아니라 다른 곳에서 기회를 찾고 있다. 이는 상당수 다국적 기업들이 중국에서 고전을 면치 못하고 있다는 것을 반증한다. 점점 더 차이나 드림을 달성하는 것이 어려워지는 상황이다.
2010년에 다수의 다국적 기업들이 중국에서 야심찬 확산을 시도했지만, 대부분 원하는대로 이루어지지 않았다. 예를들어 스타벅스의 경우 2010년에 매장수 450개 였고, 2015년까지 1,500개 매장으로 확보하려 했으나 현재 유보상태다. 또한 로레알 등 서양의 화장품 메이커들도 일부는 철수는 하는 중이다. 심지어 구글의 경우 중국시장에서 완전 철수를 했다. 월마트 역시 확장계획을 접었고, 부분적으로 폐점하는 사례도 있으며, 미국의 베스트바이도 철수를 결정했다. 우마트 등 중국 로컬업체와 경쟁이 되지 않기 때문이다. 세계적인 유통업체 테스코 역시 중국 업체에 매장을 피인수 했다. 더불어 화웨이, 하이얼, 레노보 등 강력한 중국 기업의 도전 역시 어려운 부분이다. 이러한 실패율이 다국적 기업에서 전반적으로 발생하고 있다.
이러한 사례가 나오는 것은 중국의 변화와 더불어 비즈니스 환경이 어려워지고 있다는 것이다. 가장 주요한 변화는 모든 분야에서 비용이 상승했다는 것이다. 지난 2008년에서 부터 2011년 사이 데이터를 보면 거의 모든 부분에서 50%이상 비용 상승이 있었다. 특히 인건비는 62% 상승, 원자재는 70%가 상승했다.
다국적 기업들은 현재 3가지 도전과제를 가지고 있다. 높은 비용, 중국의 규제 환경, 현재 업체와의 경쟁 등이다. 이것이 다국적기업들을 힘들게 만드는 요인이며, 또한 풀지 못하면 더욱 힘들어질 수 밖에 없는 부분이다.
어느 씽크탱크에서는 중국 인건비가 미국과 비슷하다는 이야기를 하기도 한다. 두 나라간 생산성 차이다. 금액으로 봤을때 중국의 인건비가 미국에 비해 30% 밖에 되지 않는다 하더라도 생산성이 3배 크게 된다면 단위 노동비용은 두 나라간 차이가 없다는 의미다. 실례로 GE가 중국에서 미국 켄터키도 일부 제조공장을 재이전한 이유기도 하겠다.
지금 현재는 기술협약적인 부분만 중국 밖으로 이전되고 있지만, 조만간 더 많은 분야에서 이전이 이루어질 것으로 보인다. 예를들어 10년 전만 하더라도 전세계 소비자가 신는 거의 모든 운동화는 중국에서 만들어졌다. 하지만 현재는 그렇지 않다. 규제환경 사례로는 지난해 중국 내 수천억대 뇌물 사건으로 물의를 빚은 GSK 스캔들이 있겠다. GSK입장에서는 의사를 대상으로 뇌물을 주는것이 중국에서 보편적으로 통용되고 있는 가운데 왜 자신들만 적발했는지에 대해 유감스럽게 생각할지 모르겠지만, 현재 중국은 과거 불합리한 업계관행에 있어 강력한 제재를 가하는 혁신정책이 취해지는 중이다. 전반적으로 봤을 때 경쟁의 장이 공평하지 않다는 것은 사실이다. 하지만 이러한 정책상의 부분도 다국적 기업이 유념해야 할 부분이다.
그럼에도 불구하고 중국은 매력적인 시장이기에 다국적기업들이 쉽게 손을 놓을 수가 없다. 그렇다면 다국적 기업이 중국에서 성공을 하려면 어떻게 해야할까? 일단 중국에서의 적응과 현지화를 해야 한다.
첫 번째로 노동집약적인 사업에서 기술집약적인 사업으로 전환을 고려해야 한다. GMC, 삼성의 경우를 보면 알 수 있다. GMC의 경우 글로벌 R&D센터를 중국에 설립했고, 삼성은 중국 시안성에 반도체 공장을 세웠다. 이 부분이 중요한 것은 중국에서 인건비 등 비용이 전반적으로 상승하고 있지만, 엔지니어 연봉이나 비용은 다른 국가에 비해 높은 것이 아니기 때문이다. 다국적기업은 이러한 상황을 이용하는 것이 좋다.
다국적기업에게 드리고 싶은 두 번째 조언은 중국에서 판매하는 제품과 해외에서 판매하는 제품의 차등을 두지 말라는 것이다. 다시말해 사양이 떨어지는 제품이 아닌 하이엔드 제품으로 중국시장을 공략을 하라는 것이다. 삼성은 최근에 중국 언론에 안좋게 실렸다. 삼성의 워렌티 정책이 다른국가에 비해 중국에서 안좋았기 때문이다. 삼성만의 일이 아니다. 일본 자동차 업체의 경우 항상 이러한 루머에 시달린다. 특히 일본에서 출시되는 제품에 비해 중국에서 출시되는 제품의 사양이 안좋다는 내용의 소문은 항상 있어왔다.
세 번째 조언은 다국적 기업이 중국의 새로운 환경에 적응하기 위해 전략을 바꿔야 한다는 것이다. 과거에 유효했던 전략이라 하더라도 바꿀 시점이 온 것이다. 전통적인 중국시장 접근 방식을 보면 현지에서 유통업체를 선정해 교육을 한 뒤 계층구조를 통해 서비스를 했다. 하지만 이러한 전략은 더이상 통하지 않기에 최근에는 다국적기업들이 자체적인 유통망을 뜷기 시작했다.
마지막을 드리고 싶은 조언은 빠르게 성장하고 있는 중국 중산층을 공략하라는 것이다. 매장이 소비자가 원하는 곳에 있어야 한다.
중국의 운명과 다국적 기업의 운명은 서로 엃혀있다. 중국은 단일시장으로 매우 중요하기에 다국적기업이 놓쳐서는 안돼는 곳이다. 변화하는 환경이 어렵다고 철수를 하는 것은 능사가 아니다. 적응해야 하고 기업의 기존 마인드를 바꿔야 한다. 특히 중국은 더 이상 저렴한 시장이 아니라 소비력이 강한 시장이라는 것을 알아야 한다.
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