스타트업은 적은 인원으로 많은 일을 할 수밖에 없다. 자리를 잡기 전까지 회사와 직원 모두 물리적 시간이 부족하다. 특히 ‘고객 서비스(Customer Service, 이하 CS)’, 고객경험(CX·Customer Experience, 이하 CX) 업무가 그렇다.

CS는 고객의 문제를 해결해 이들의 만족도를 높이는 일, CX는 고객 경험 여정 전체를 아우르는 일로 정의할 수 있다. 이 분야 종사 인력은 고객과의 커뮤니케이션을 최전선에서 담당하기 때문에 회사 이미지에 큰 영향력을 끼치는 직군이기도 하다.

어느 외국계 스타트업 CS 담당자는 자신의 회사 초창기를 이렇게 말한다. “회사 초기에 CS 인력은 나 밖에 없었다. 업무시간에는 이용자 문의에 답변하기 바빴다. 정리하고, 분석하고, 매뉴얼을 만들려면 회사에 있는 시간만으로는 부족했기에 퇴근 후나 주말에 문서화했다. 초반에는 유저정보를 하나하나 모았다. 내부 프로세스나 관리 툴이 없어서 일일이 액셀과 구글문서에 정리했다. 자동화된 시스템이 아니었기에 개발팀에 찾아가 사용자 의견을 전달하고 해결했다. VOC(Voice Of Customer) 대다수가 취소 혹은 배송 관련된 것이어서 이슈가 생기면 하나하나 체크 업하고 완료되는 것까지 확인해야 했다. 체계가 잡히기 전까진 울면서 집에 갔다.”라고 토로했다.

과거에는 CS를 사람 수와 시스템으로 대체했으나 최근에는 AI 기술이 대신하고 있다. CS나 CX를 빌려 쓰는 시대가 된 것으로, 반복적인 업무는 기술로 해결하고 매출 비중이 높은 VIP 고객 대응과 같은 업무에 인력을 집중시키는 방향성이다. 물론 아직까지는 생산성을 높이는 보조자 역할이다. AI가 당장 세상을 바꿀 것 같지만, 아무리 좋은 도구라도 자동으로 좋은 결과물을 만들어 주지는 않는다. 빌 게이츠가 AI를 ‘어시스턴트’라고 한건 그런 맥락일 거다.

비즈니스 메신저 ‘채널톡’ 운영사 채널코퍼레이션이 지난 6일 기업 100여 곳을 초청해 ‘Next CX 세미나’를 강남구 역삼동 본사에서 개최했다. 이날 행사는 CS 산업 현황을 조명하고 고객경험(CX) 팀이 단순 고객 응대를 넘어 기업의 매출과 성장에 기여하기 위해 나아가야 할 방향에 대해 업계 전문가들과 의견을 나누기 위해 마련됐다.

채널코퍼레이션의 대표 서비스인 채널톡은 채팅·챗봇·이메일 상담, 고객관계관리(CRM) 마케팅, 팀 메신저, AI 인터넷 전화 기능 등을 하나로 통합한 올인원 비즈니스 솔루션으로, 전 세계 22개국 15만여 기업이 사용하고 있다.

세미나 첫 세션에선 최시원 채널코퍼레이션 공동대표가 CX 시장의 변화와 AI 기술 고도화에 대해 발표했다. 이어진 4자 패널토론에서는 허대건 유베이스 전 대표, 박현정 효성 ITX 전 신사업팀 부장, 김재홍 채널코퍼레이션 공동대표가 참여해 청중과의 질의응답을 진행했다.

최시원 채널코퍼레이션 대표는 “AI 등장으로 파괴적인 변화가 일어날 산업군에 CS 시장이 늘 언급된다.”라며 “영화 ‘히든피겨스’ 속 1960년대 NASA 내 컴퓨팅센터 계산원들이 IBM 컴퓨터 한 대로 인해 교체되는 장면이 있다. 다들 위기라 여기고 있을 때 수학자 중 한 명이었던 ‘도로시 본’은 기계가 인간의 일을 대신하는 것이 거스를 수 없는 대세임을 깨닫고 컴퓨터 언어를 배운다. 리더였던 그는 동료들을 설득했고, 그들 모두 단순한 계산원에서 프로그래머라는 새로운 직종으로 옮겨갔다. 우리도 그런 방식으로 대응해야 한다.”라고 말했다.

이어 그는 ”AI의 순기능은 생산성을 높이는 데 있다. 채널톡과 같은 AI 솔루션을 도입함으로써 8시간이 걸리던 작업이 절반 이하로 줄어들었고, 전체 상담 생산성을 최대 4배 이상 향상했다는 통계가 있다. AI는 단순히 생산성을 높이는 것뿐만 아니라, VIP 상담 및 고객 감동에도 영향을 미친다. 결국 고객 니즈를 딜리버리 하는 팀이 살아남는다. AI 시대는 멀리 있지 않다. 3년 내 큰 변화가 있을 것”이라고 전망했다.

(이하 최시원 대표 발표 내용 및 패널 토론 요약)

[최시원 채널코퍼레이션 대표 강연 요약]

-사업을 하며 배운 것

국내 CX BPO(고객체험 비즈니스 프로세스 아웃소싱) 시장은 10조 원, 인하우스까지 합치면 16조 원이며 종사자는 17만 8천 명에 달한다. 일본은 두 배인 20조 원에 달한다. 비즈니스 크기만 보면 주요 영역인데 그간 혁신이 매우 느렸다. 의미있는 비즈니스라 판단되어 사업을 하려고 했는데, 어렵고 돈 안 되는 아이템이라며 주변에서 많이 말렸다. 그럼에도 불구하고 2018년에 이 사업을 시작했다.

지난 5년은 CX BPO 시장에 혁신이 느린 원인을 찾는 과정이었다. 아마존과 줌의 사례에서 답을 찾았다. 아마존은 AWS, 알렉사 등을 연달아 성공시켰다. 아마존의 성공 방식은 단순하다. 경쟁사, 기술, 파이낸스 중심이 아닌 고객이 원하는 것을 모니터링하고 니즈를 풀어주는 것이다. 줌 역시 마찬가지이다. 스카이프와 웹엑스가 기존 시장을 장악하고 있었지만 불편함이 존재했다. 그래서 안 끊기는 편한 화상회의를 만들어보고자 론칭한 것이 줌이란 서비스였다. 줌은 테스트를 통해 이용자로부터 0점부터 10점까지 평가하게 했고, 7점 이하로 평가받은 부분을 집중 개선시켰다. 그렇게 4년 동안 세일즈 없이 제품 개발에만 집중해서 결국 경쟁자를 제치고 승자가 됐다.

아마존과 줌은 ‘커스터머 드리븐(Customer-driven)’, 고객이라는 본질에 집중해서 성과를 냈다. 채널코퍼레이션도 마찬가지이다. 우린 프라이팬이나 칼같이 요리 도구를 만드는 팀이다. 잘 만드는 것도 중요하겠지만, 도구로 문제를 풀어가는 문화를 팔아야 된다고 생각하고 있다. 그래서 스스로 정한 메시지가 ‘커스터머 드리븐’이다.

-저관여·고관여 상품 판매 방식은 달라야 한다. 

2000년 이전에는 노동인구가 60만 명 이상이었는데 지금은 3분의 1 수준으로 떨어졌다. 노동 인구의 감소와 최저임금의 상승으로 상담을 하는 인력이 줄어들고 있고 퀄리티도 떨어지고 있는 것이 현실이다. 시장이 원하는 대전제는 ‘사람이 하는 상담을 줄여야 한다’는 것이다.

저관여와 고관여 상품을 판매하는 비즈니스는 다르다. 대표적인 저관여 상품인 이커머스의 경우 상담 80%는 주문 배송에 관련된 내용이기에 빠른 응대를 하는 것이 최우선이다. 반면에 B2B나 금융 등 고관여 상품(높은 객단가 비즈니스)은 속도보다는 매뉴얼 베이스로 제대로 된 답변을 하는 것이 중요하다. VIP 고객이 매출을 많이 만들수록 비즈니스는 안정적이다. 단골이 많은 가게는 망하지 않는다. 그래서 가장 잘 하는 상담사가 대응하는 것이 효율적이다.

-CX 인재의 유출, 상담사들의 고충

CS팀 인재들이 다른 부서로 옮겨가는 인력 유출이 진행되고 있다. CS가 중요하지 않은 일이라는 선입견이 있는 동시에 CS를 잘하는 사람이 회사의 중요 인재가 될 것이라 여겨지는 인식이 공존한다.

CX를 잘 하려면 경영진이 전체 영역을 보는 시각과 의지가 필요하다. 팀이 CS를 어떻게 풀어나갈 지 방향을 잡아 주는 것이다. 그에 따라 프론트 오피스와 백 오피스 데이터를 어떻게 만들고 시스템을 구축할 지가 정해진다.

상담사들이 업에 대해 큰 매력을 갖지 못하고 있다. 기업은 고객 상담 창구는 24시간 열려 있어야 한다고 생각한다. 회사가 고객을 리드하는 접근도 필요하다.

-AI의 순기능은 일을 없애는 것이 아니라 사람의 생산성을 높이는 것

AI의 순기능은 생산성을 높이는 역할에 있다. AI가 대체하기 이전에 챗봇이라는 매개체가 도움을 줬다. 실제 기업에 AI 솔루션이 도입되어 생산성을 크게 향상시키고 있다. 8시간이 걸리던 작업이 2~4시간으로 줄어들었고, 이는 전체 상담 생산성을 최소 2배에서 최대 4배 이상 향상시켰다. AI는 단순 생산성 향상뿐 아니라 VIP 상담 및 고객 감동에도 영향을 미친다.

상담은 정말 중요하다. 단순한 상담을 줄여서 VIP의 만족도를 높여 바이럴하게 퍼지도록 만들어야 한다. AI 시대는 결코 멀리 있지 않다. 3년 내 큰 변화가 있을 거라 예상한다.

-CS 시장은 AI가 파괴적으로 바꿀 것…우리의 선택은?

AI 등장으로 변화가 일어날 산업군에 CS 시장은 단골손님이다. 가장 파괴적으로 바꿀 영역 1, 2위에 빠진 적이 없다. 그러면 우린 어떻게 준비해야 될까. 영화 ‘히든 피겨스’ 내용을 예제로 들 수 있겠다.

영화 ‘히든피겨스’에서 NASA 내 컴퓨팅센터의 계산원들이 IBM 컴퓨터 한대로 인해 교체되는 장면 온다. 다들 위기라 여기고 있을 때 수학자 중 한 명이었던 ‘도로시 본’은 직접 프로그래밍을 배우는 선택을 한다. 그는 기계가 인간의 일을 대신하는 것은 거스를 수 없는 대세임을 깨닫고 컴퓨터의 언어를 배우자고 동료들을 설득한다. 덕분에 그들 모두는 단순한 계산원에서 프로그래머라는 새로운 직종으로 옮겨갔다. 앞으로 우리에게 이와 같은 일이 벌어질 거다.

석기 시대는 돌이 부족해서 끝난 게 아니다. 새로운 철기 문명, 철기 기술이 등장해서 변한 거다. 상담도 마찬가지이다. 우리가 부족한 게 아니라 시대의 흐름 속에서 바뀔 거다.

[패널 일문일답 요약]

Q. AI가 CS, CX 문제를 어디까지 해결해 줄 수 있을까? 다가올 CS 산업에 대한 견해가 궁금하다.

박현정 효성 ITX 전 신사업팀 부장(이하 박) : 현재 지자체에서 클로바 케어콜을 통해 몇 십만 명에게 안부콜을 발송한다. 옛날에는 콜센터 상담사들이 남는 시간에 전화를 하던 방식이었는데, 지금은 AI가 그 역할을 대체하고 있는 거다. 원하는 목적이 명확하다면 기술이 더해져 변화가 온다. 무엇을 개선하고 싶은지를 명확히 하는 것이 중요할 거다.

최시원 채널코퍼레이션 공동대표(이하 최) : CS시장은 AI로 큰 변화가 올 거다. 짧으면 2-3년, 길면 10년 내 많은 것이 바뀔 거다.

허대건 유베이스 대표(이하 허) : 회사 내부 어젠다 세팅이 중요하다. AI를 상담을 대체하는 도구로만 생각하는데, AI 순기능은 생산성을 끌어올리는 것에 있다. 제대로 된 상담을 하려면 자동화, 패턴화 작업 등 밑단에 정제되어야 할 것들이 많다. 비용 효율화에 매몰되면 고객이라는 본질을 놓치게 된다.

김재홍 채널코퍼레이션 공동대표(이하 박) : 반복되는 문의 처리, 백엔드에서의 상담 추천, 템플릿을 통한 효율성 증대가 예상된다. 교환, 환불, 반품, 배송문의는 AI가 대체하는 게 좋다고 생각한다. 그 외 고객감동, VIP 응대, 비용 세이브 등 상담 생산성 개선 방향으로 리더십이 갈 거라 본다. 중요한 것은 업의 본질에 고객의 니즈가 반영되어야 한다는 거다.

Q. 구체적으로 어떤 부분을 어떻게 AI화 할지 명확하지 않을 때가 있다. AI 자동화 방향으로 가기 위해 어떤 단계를 밟아가며 준비해야 할까.

김 : 목적을 확실하게 정해두는 것이 좋다. 우선적으로 채널 통합을 해야 한다. 채팅, 이메일, 카톡 등 채널이 분산되어 있으면 중복상담이 이뤄질 수 있다. 여러 채널로 분산된 문의 채널을 합쳐 고객 정보를 개더링 하고, 중복 문의를 줄여 고객 문의 타임라인을 살펴본 뒤 한 번에 회신해 주는 방식이 좋다. 채널톡에선 오퍼레이션 기능, 태그 기능으로 한번 정의해 놓으면 반복 상담에 대응할 수 있다. 이를 바탕으로 효율화 기획, 서포트봇을 만들 수 있다.

숫자로 전체 판을 짜야 된다. 하루 상담이 어떤 채널로 몇 개가 들어오는지 확인하고, 그중에서 반복 문의가 어떤 채널로 많이 들어오는지 정의하고, 거기에 대한 오토메이션 과제를 세우고, 기준을 세워야 한다. 오퍼레이션 기능을 활용하면 전체 채널 중 어디에서 상담이 많이 들어오는지, 반복 상담의 볼륨을 확인할 수 있다. 사람이 수작업으로 분류하던 일을 대신해 주는 거다.

이런 작업에 AI가 도입되면 더 편해지고 쉬워지며 비용도 세이브해 줄 것이라 본다. 이런 정도의 리포팅을 할 수 있으면 오너 설득은 생각보다 어렵지 않을 수 있다. 리더십은 심플하게 ROI만 따지기 때문에 납득이 가는 리포트를 기대한다.

Q. 회사에서 CX팀이 의미 있는 부서가 되려면 어떤 포지션 전략으로 가야 할까?

허 : 경영진은 매출, 비용, 이익과 연관되는 지표에 예민하다. CS가 매출이나 이익에 연관이 있다고 생각하는 CEO는 많지 않다. CS가 굉장히 어려운 분야임에도 불구하고 회사에서 CS를 중요하게 생각하지 않는 경향이 있다. 담당 임원들 조차 CS가 회사에 얼마나 기여하고 있는지 잘 증명하지 못한다. CEO가 가이드를 주지 않는다면 여러 생각을 해봐야 한다. 예를 들어 응답률, 총비용 등 운영지표가 있을 거다. CS조직의 KPI(Key Performance Indicator, 핵심 성과 지표)와 회사의 KPI의 상관관계를 찾아야 설득이 수월할 거다.

Q. AI가 상담사를 대체한다고 전제했을 때 현재와 같은 KPI 지표는 아닐 거다. 향후 CS의 KPI는 어떻게 바뀔까?

허 : 문제 해결을 중요시하고, 문제가 어디서 발생했는지 추적하는 것이 KPI를 설정하는 데 중요하리라 본다. 예를 들어 아마존은 모든 콜에 꼬리표를 달아 문제 발생 원인을 추적하고 연말에 버즈를 띄우는 등 문제 추적을 중시한다. 단순히 증상만 처리하는 것이 아니라 특정 과정에서 발생한 문제를 추적하여 해결하는 형태다. 이는 고객 경험을 개선하는 것, 고객이 느끼는 불편함을 최소화하는 것에서 출발한다. 당연히 이 과정에서 CS 부서 역할은 중요하며, AI의 도입이 그 역할을 보다 쉽게 만들 수 있을 거다. 단순히 비용 감소나 응답률 향상에 초점을 맞추는 것이 아니라, 문제 해결과 고객 경험 개선에 대한 KPI다.

최 : 줌은 ‘커스토머 해피니스(Customer Happiness)’를 강조한다. CS와 CX 팀이 이를 정의하고 측정하는데 중요한 역할을 했다. 분기 동안 커스토머 해피니스를 어떻게 계산했는지가 주요 관심사고, 이를 바탕으로 KPI를 설정하는 데 주력했다. AI의 발전으로 인해 인간의 역할이 변화할 것이며, 고객 경험은 더 중요해질 것으로 예측된다. 이 흐름에서 가장 선두에 있는 팀이 CS와 CX팀이라고 본다.

Q. AI 시대가 올수록 인하우스 상담이 더 강화될 것이라는 견해가 있다. 

박 : 현재 AI 기술에 대한 개인과 기업의 접근성이 이전보다 더 쉬워졌다. 인하우스에서는 회사의 목표에 맞춰 AI 기술을 적극 활용하고 서로의 경험을 나누는 것이 중요하다. 인하우스에 의지가 있고 내부 인재들이 기술을 활용할 수 있는 능력을 갖추고 있다면 다양한 방법론을 찾을 수 있을 거다.

허 : 고객 서비스는 기업이 핵심 비즈니스에 집중할 수 있도록 지원하는 것이 원칙적인 접근이다. CS는 운영적 업무 중심이며, 시간과 자원을 많이 소비한다. 고객 경험 설계와 역할 분리, 내부 관계자들과의 업무 분담, KPI 설정도 필요하다. 인하우스는 핵심 비즈니스를 디자인하는 역할에 주력하는 것이 맞다고 본다. 아웃소싱하여 활용하는 접근이 아직은 일리가 있다고 본다.

최 : 옛날 사업 3요소는 토지, 자본, 노동이었지만 이제는 인재다. 일본처럼 아웃소싱이 잘 되는 사회의 특징은 업의 본질을 제외하고 나머지 부분은 외부 리소스를 활용하는 경향을 보인다는 거다. 일부 팀들은 문제를 인하우스에서 해결할 수도 있겠지만, 산업 평균으로 보면 외주 시장이 더 크게 열릴 수 있다. 일본에서는 쇼피파이에 입점할 때 에이전시를 통해 진행한다. 문제를 그들에게 위임하는 건데, 그것이 더 미래에 가깝다고 본다.

김 : 인하우스는 헤드카운트 비율이 거의 정해져 있다. 채널코퍼레이션의 경우 제품을 만드는 팀이다 보니 개발팀과 디자이너 수 비율이 50~55% 정도다. 이 비율이 줄어들면 핵심 리소스가 빠지는 개념이기 때문에 유지하려고 노력한다. 영업과 마케팅은 35%, 운영이 10% 비율, 전체 CS나 커뮤니케이션 쪽에 들어가는 헤드카운트는 일반적으로 5%~10% 사이다. 외주를 통해 오퍼레이션 최적화를 하고 내부 팀은 통계 및 관리에 집중한다. 고객과 직접 상담 없이 모든 것을 위임하는 것은 리스크가 크다. 그걸 줄이기 위해 내부에서 일종의 샘플링을 하기 위해서 CX매니지먼트와 실무자가 협업하는데 그 비율이 10%가 넘어가게 되면 전체 팀 밸런스가 깨졌다.